Структура книги

Совершенство навсегда.

Если не совершенство, то что?

Если не сейчас, то когда?

Совершенство!

В этой книге 15 глав.

Каждая из них самостоятельна и логически завершена.

Каждая – неотъемлемая часть единого целого под названием «СОВЕРШЕНСТВО».

Почему? Да потому, что совершенство во всем, за что бы мы ни взялись в нашу эпоху безумных перемен, – лучшая, чуть ли не единственная высокоэффективная стратегия. Она поможет стать крутым в работе и личной жизни.

Еще раз говорю:

Совершенство – это история не про защиту и выживание.

Совершенство – это про нападение и процветание!

Хочу сделать очень личное признание: хотя эта книга полностью отвечает вызовам XXI века, я ее начал писать очень давно, в 1966 году. Тогда я занимался моей первой управленческой работой и, по счастливой случайности, моего босса устраивало только совершенство.

Привычная история.

Вы мучительно долго выслушиваете презентацию и смотрите 100 слайдов в PowerPoint. На первых 95 слайдах анализ рынка, преимущества конкурентов и цифры, цифры, долбаные цифры (то есть абстракция и ничего больше). В финале, если вы до него доживете, мелькают пять страниц убористого текста с перечислением, что нужно сделать. Черт возьми, я хочу, чтобы список конкретных шагов – а также все связанные с ними процессы и люди – занимал последние 50 страниц презентации. (А еще лучше, чтобы в презентации из 20 слайдов на последних десяти четко сказали, что надо сделать, как и кто этим будет заниматься.) Я всегда с удовольствием цитирую слова Омара Брэдли, одного из главных командиров армии США во Второй мировой войне во время высадки американских солдат в Нормандии: «Любители обсуждают стратегию, а профессионалы – логистику». Можете мне поверить, что в этой книге я говорю о логистике и что вопросы исполнения занимают именно то место, которое они заслуживают, – первое! Исполнение и ничего больше – вот единственная тема части I и главы 1.

Часть II называется «Совершенство». Как неожиданно, правда? В главе 2 я привожу 14 идей о совершенстве. Начнем мы с пафосного утверждения, что «совершенство в управлении – это одно из величайших достижений человека». Иными словами, эффективно организовать других людей и мотивировать их добиваться крышесносных результатов – это величайшее из искусств. И неважно где: в футбольной команде, симфоническом оркестре, отделении реанимации или отделе по обучению сотрудников. Именно искусство организации помогло нашим далеким предкам превратиться из обезьян в людей. Обратите внимание: в стремлении компании организовать свою деятельность на основе совершенства заключается огромное преимущество, в том числе моральное. Вторая важная мысль дала название главе «Совершенство – это следующие пять минут». Обычно считается, что к совершенству стремятся годами, как к вершине Олимпа или выполнению десятилетнего плана. Да ладно! Вы меня не переубедите: совершенство – это следующая случайная встреча руководителя в коридоре, очередной телефонный звонок, да-да, электронное письмо в десять строк или сообщение в пару слов. Совершенство – это образ жизни, способ проживать каждое ее мгновение. Или это ничего, пустое место. У совершенства нет будущего времени, только то, что происходит здесь и сейчас.

Совершенство держится на одном (и единственном) фундаментальном факторе – организационной культуре совершенства. Поговорим об этом в главе 3. Профессор Массачусетского технологического института (MIT) и признанный гуру в области организационной эффективности Эд Шейн сказал: «Культура ест стратегию на завтрак». Именно культура – основа абсолютно всех проявлений совершенства, описанных в главе 2. Отсюда вывод № 1: главной задачей руководителя является развитие и поддержание организационной культуры. Более того, забота о культуре – это полноценная работа.

В главе 4 обсудим компании малого и среднего бизнеса (о, очень актуальную тему). Чтобы выжить в современном корпоративном мире, нужны энергия, драйв, воображение и творческий подход, а также источник новых рабочих мест. Но их нечасто встретишь в крупных корпорациях, и я готов расшибиться, доказывая этот прискорбный факт. Малый бизнес безоговорочно является источником новых рабочих мест (примерно 80 %) и инноваций. Хочу остановиться на одном моменте: корпоративное совершенство отличает не только гиков из Кремниевой долины. В числе наших примеров Basement Systems Inc., динамично растущая компания из Коннектикута. Она получила 100 миллионов долларов прибыли за то, что осушает подвалы частных домов и превращает их в дополнительные жилые комнаты. А также крытая парковка – да-да, обычный большой гараж – в Майами, Линкольн-роуд, 1111, которая стала архитектурной достопримечательностью и культурным центром. Сейчас там проводятся самые разнообразные мероприятия: от утренних занятий йогой до крутых фестивалей. Совершенству везде найдется место.

Часть III посвящена работе с персоналом. За 40 лет я провел почти 3000 презентаций, где во все горло кричу: «Люди важнее!» Разве это не ясно как белый день? Почему мне вновь приходится к этому возвращаться?

И снова в главе 5 я говорю: «Еще раз: люди важнее». Пункт «Люди важнее» всегда был номером один в «Основе для совершенства». Вот только теперь он приобретает еще большее значение и лидирует с огромным отрывом. Сегодня в СМИ полно историй о том, что миллионы людей заменяют роботами и продвинутым искусственным интеллектом. Все истории из этой книги – о стремлении к совершенству с воображением и энтузиазмом, об увлеченных людях, ориентированных на рост. Обратите внимание: роль искусственного интеллекта сводится к тому, чтобы помогать сотрудникам безупречно делать свою работу, а не чтобы заменить их.

Так что в моей книге (а это, черт побери, моя книга) идея «Люди важнее» звучит еще громче, чем в первом издании 1982 года. И я никогда не мог понять, почему это не доходит до руководителей компаний. Они не воспринимают эту концепцию так, как дирижер симфонического оркестра, директор балетной или театральной труппы, спортивный тренер или руководитель лаборатории. Если результаты футбольной команды (хотя сегодня аналитика больших данных и у этих ребят на службе) очевидно достигаются совместными усилиями каждого из игроков, почему бы не применить эту же схему для любого магазинчика в Вестпорте в Массачусетсе? Ребята, она работает! И наблюдать за отношением сотрудников небольшого местного магазина – одно удовольствие.

«Патриоты Новой Англии»^[6].

Продавец местечкового магазина, Вестпорт, Массачусетс.

Нет никакой разницы.

Люди на первом месте.

Тема главы 6 – обучение. По логике ее стоило бы сделать частью предыдущей главы, но я хочу отдельно поговорить с вами об одержимости. Вы хотите, чтобы ваши клиенты становились и оставались вашими фанатами? Тогда каждый ваш сотрудник должен быть частью единой увлеченной команды и заразиться идеей роста. Мэттью Келли в своей книге The Dream Manager («Менеджер мечты»), написанной на примере одной из бухгалтерских компаний, утверждает: «Хотите, чтобы ваши сотрудники вкладывали в работу душу? Тогда вложите СВОЮ душу в то, чтобы помочь им добиться мечты. И они будут не только с энтузиазмом обслуживать клиентов сегодня, но и двигаться вперед в нашем сумасшедшем мире».

В главе 7 мы обратимся к вопросам новых технологий. Глава называется «“Технологическое цунами” и апокалипсис для белых воротничков». Мы окунемся в вероятный и очень радикальный сценарий, а я сформулирую основной закон. Или скорее Ричард Брэнсон формулирует свой закон: «Бизнес должен делать жизнь людей богатой и наполненной, или не стоит им заниматься». Затем я привожу свой закон, который я назвал «Корпоративный мандат 2019»: «Ваша главная обязанность как руководителя – развивать каждого из своих сотрудников (в том числе внештатных и временных) и уделять этому максимум внимания. Пусть они будут ориентированы на будущее. Приятный бонус: это также стратегия № 1 для получения максимальной прибыли!» Короче, современный бизнес должен быть нравственным!

В главе 8 «Гарантия занятости в сумасшедшем мире» мы перейдем к «личным возможностям. В 1999 году в свет вышла моя книга «Преврати себя в бренд! 50 верных способов перестать быть посредственностью»^[7]. Если на тот момент мои рекомендации звучали как полезные идеи, то сегодня они становятся абсолютно обязательными к исполнению. Это наступление! Я не считаю персональный бренд защитой от ИИ. Превратите его в стратегию наступления для вас и окружения, чтобы новые технологии делали вашу жизнь насыщенной и интересной.

Идем дальше: часть IV «Инновации» начинается с главы 9 «Пробуйте!». Об инновациях можно говорить бесконечно, что я и делал многие годы. Однако в этой части я ограничусь двумя основными идеями. Первая: выигрывает тот, кто больше пробует. Я уже давно бешусь, когда кто-то тратит кучу времени на планирование. Так, в книге «В поисках совершенства» перечислены восемь основных факторов, и номер один среди них – «Готовность действовать». Компания 3М – один из моих любимых кейсов в книге 1982 года. Однако она стала настоящей суперзвездой почти 40 лет спустя, одной гигантской игровой площадкой. И в этой главе, помимо прочего, я упоминаю о книге с подходящим названием Serious Play («Серьезная игра»): невозможно стать успешным новатором, пока вы не готовы играть серьезно.

Эй, играйте по-крупному! Никаких больших департаментов по планированию. С огоньком беритесь за дело, а уж потом смотрите, что из этого вышло. Пусть во всех уголках компании сотрудники обсуждают идею, создают какой-никакой прототип, а затем доводят его до ума и совершенствуют. Не терпите ошибки, а принимайте их как должное. Помните: «выигрывает тот, кто совершает больше ошибок», ведь они становятся важнейшими шагами на пути к успеху. Один из руководителей-новаторов своими достижениями обязан простому девизу: «Ошибаться. Идти вперед. Не терять времени».

Главный вывод: бешеная скорость перемен требует культуры, основанной на принципе «Выигрывает тот, кто больше пробует и совершает больше ошибок», и активного участия в ней каждого сотрудника. Потом мы еще вернемся к этому тезису. Хотя такой подход активно продвигается в Кремниевой долине, за ее пределами он идет вразрез с застойными организационными принципами, а ломать устоявшиеся стереотипы оказывается совсем непросто.

В главе 10 раскрывается вторая важнейшая инновационная идея: «Скажи мне, кто твой друг…» Ее можно развить: эпоха перемен требует, чтобы мы активно общались с неординарными людьми, которые постоянно ставят под сомнение общепринятые взгляды, идут против течения и высказывают странные мысли. Сегодняшний девиз: однообразие смерти подобно. Если у трех четвертых ваших сотрудников одинаковый опыт и общие взгляды, они, как правило, заурядные и ничем не примечательные люди, значит, у вас серьезные проблемы. Более того, эта круговая порука распространяется и на высшее руководство. Никакого разнообразия в совете директоров = заурядность = угроза существованию компании.

Часть V. В эпоху, когда цепочки поставок поддерживаются с помощью ИИ и осуществляются без малейших проблем, проходят бездушные транзакции на основе ИИ, – главенствующими принципами становятся эффективность и минимизация расходов. Но не спешите и вспомните мантру банка Metro Bank: «Снижение расходов – это путь в никуда. Наша цель – рост доходов». Часть V под названием «Добавление ценности – главная мания» посвящена девяти источникам повышения добавленной стоимости.

В главе 11 «Страсть к дизайну – конкурентное преимущество № 1» я называю цепляющий дизайн одним из главных факторов повышения добавленной стоимости. Минуточку внимания! Дизайн – это удобство и функциональность? Да. Дизайн – это красота и эстетика? Тоже да. Но суть совершенного дизайна гораздо глубже. Она в формировании устойчивой эмоциональной связи. Так, основатель сети кофеен Starbucks Говард Шульц хочет, чтобы у посетителей его кофеен «завязался роман» с ними, – черт знает почему, но у меня действительно с ними «роман» и во время путешествия по Саудовской Аравии, и дома в Бостоне. Идеи, подобные принципу Шульца, оживляют эту главу. А самое важное, что они в равной степени применимы и для Starbucks, и для местной автозаправки, и для отдела закупок из шести сотрудников, и для 27-летнего фрилансера, который сам выбирает для себя проекты в условиях экономики свободного заработка – гигономики!

Об остальных восьми источниках добавления ценности речь пойдет в главе 12, в том числе о дополнительных услугах. Так, компания Rolls-Royce сейчас получает больше прибыли от них, чем от производства двигателей. UPS больше управляет логистическими системами, чем доставляет посылки. Особое внимание уделяется использованию социальных медиа по всему миру. Вы познакомитесь с руководителем одной из компаний в области финансового консалтинга, который утверждает: лучше поговорить в твиттере с одним реальным клиентом, чем потратить миллионы долларов на покупку рекламы в Суперкубке! Плюс нельзя проморгать такие новые веяния на технологическом фронте, как большие данные и интернет вещей, – они несут с собой серьезные перемены.

Мы подробно рассмотрим два огромных рыночных сегмента, которые незаслуженно лишены внимания, хотя и обладают большим финансовым потенциалом. Женщины – главные покупатели, в принципе, всего. Но и сегодня это понимают единицы! Как понять «женский» рынок и воспользоваться его преимуществами? Сделайте руководящую команду похожей на свою целевую аудиторию. Да-да, вы правильно поняли: среди топ-менеджмента или в совете директоров должно быть больше женщин. Второй недооцененный рыночный сегмент – это пожилые люди. Совокупная покупательная способность этой категории больше, чем у более молодых групп, на которые, как это ни парадоксально, направлено большинство маркетинговых усилий.

В заключительной части 6 мы изучим совершенство в управлении. Я называю это «кое-что еще». Нет-нет, я с вами не заигрываю, не предлагаю грандиозную структуру или волшебную формулу для организационной или личной трансформации. Более того, как черт от ладана я бегу от таких слов, как «видение», «аутентичность», «прорывные инновации» и «трансформация». У меня сугубо практическая цель. Но у меня есть неоднократно проверенные методы, как повысить эффективность управления и стимулировать движение к совершенству уже сегодня. Помните главное: совершенство – это следующие пять минут.

Мои методы работают!

Мои методы вы можете применять прямо сейчас.

Слышите? Применяйте их постоянно, и вы приблизитесь к совершенству в управлении.

Глава 13 посвящена управлению и называется «Умение слушать – основа совершенства в управлении». Я всерьез задумывался о том, чтобы сделать умение слушать темой первой главы книги. В этом случае я последовал бы примеру Ричарда Брэнсона, который посвятил этому умению первую треть своей книги «Мои правила. Слушай, учись, смейся и будь лидером»^[8]. Вместо этого я расписал все, что думаю об умении слушать, в части про управление. Один из экспертов в области управления назвал это понятие «активным слушанием», и оно вполне претендует на роль «ключевой ценности № 1».

Вторая идея, которая выделена в главе 14, звучит так: в компании должен быть полный состав линейных руководителей! Армия держится на сержантах, а флот – на главных старшинах, в вооруженных силах это отлично понимают. Задумайтесь, линейные руководители – это актив № 1 любой компании. Но менеджеры этого не понимают. Надеюсь, я окончательно и бесповоротно докажу обратное!

В главе 15, самой важной в этой части, предлагаются 26 методов: от волшебных слов «спасибо» и «извините» до анализа ошибок в суждениях, способных в значительной степени повлиять на наши решения (а также то, как этого избежать). Моя цель – убедить вас попробовать какие-то из этих методов. Давайте прямо сейчас! Используйте их постоянно, и эти рекомендации, возможно, приведут вас к совершенству.

В заключительной части книги я вдохновляю вас на амбициозные действия под стать нашему амбициозному времени. Только движение вперед, решительные действия и стремление к совершенству и вау-сервису помогут справиться с вызовами современности.

Вот и всё: 15 глав, 15 идей. Реализуйте каждую из них! Это шаги на пути к совершенству, выживанию и процветанию в нашем долбанутом будущем.

Удачи!

Организационный принцип I: стоя на плечах гигантов

Три года назад я попытался собрать воедино все мысли и идеи за последние пятьдесят с лишним лет. Меня интересовали компании, которые добились совершенства. В результате я создал монстра – презентацию в PowerPoint. Она состояла, бог мой, из 4094 слайдов, была разделена на 17 глав и включала сто тысяч слов аннотации. Я назвал ее THE WORKS. (Она доступна для скачивания на сайте http://excellencenow.com/.) Моя последующая работа в значительной степени основана на этом «семнадцатиглавом» литературном монстре. Прежде чем начать эту книгу, я просмотрел все слайды и выбрал 300 наиболее вдохновляющих цитат людей, входящих в мой личный Зал славы предпринимателей. Эти жемчужины стали моим исходным материалом. Логика этого проста и отражает мое давнее убеждение. Хотя я наблюдал за тысячами компаний и карабкался в собственном малом бизнесе, факт остается фактом: моя компания не входит в рейтинг Fortune 500 и не относится к категории «единорогов»^[9]. Все, чем я занимался, уже было сделано до меня: я стоял на плечах гигантов. Что с того, что какой-то Том Питерс считает, будто ваши сотрудники должны быть вашими главными клиентами? Вы можете игнорировать мое мнение, но, надеюсь, вы прислушаетесь к основателю и СЕО Southwest Airlines Гербу Келлехеру и неподражаемому Ричарду Брэнсону, когда они заявляют то же самое. Честно говоря, это в большей степени их книга, чем моя, и я с удовольствием признаю их вклад и выражаю благодарность за уроки таких неординарных людей. Надеюсь, что с моей помощью эти идеи дойдут и до вас.

Организационный принцип II: стоя на ваших плечах

Когда я писал свою первую книгу, я работал консультантом в McKinsey & Co. и думал, что моими самыми важными читателями станут крупные клиенты – действующие и потенциальные. Однако трогательные письма благодарности за книгу были в основном от директоров школ, шефов полиции, начальников пожарной охраны и руководителей департаментов в крупных компаниях. Эти письма помогли мне извлечь важный урок – понять, для кого предназначена книга, которую вы сейчас держите в руках. Она для руководителя отдела обучения из шести сотрудников в корпорации стоимостью миллиард долларов, для владельца строительной компании со штатом четыре человека в моем родном Дартмуте (штат Массачусетс), для лейтенанта полиции, о котором я упоминал ранее. Честно говоря, именно их (ваша!) приверженность неустанно развивать своих (ваших!) сотрудников и превращать своих (ваших!) клиентов в фанатов играет важную роль в экономике. Я всем сердцем надеюсь, что последующие страницы разожгут вашу страсть к совершенству и стремление его поддерживать. Сегодня это важнее, чем когда-либо.

Часть I. Исполнение

1. Самое важное – качество исполнения

КАК С ДВУХ ПРОСТЫХ СЛОВ – «БУДЕТ СДЕЛАНО!» – ДЛЯ МЕНЯ НАЧАЛОСЬ ДЕЛО НА ПОЛВЕКА.

Сегодня развелось огромное множество бизнес-литературы, предлагающей «горячие маркетинговые секреты», или «стопроцентную» формулу, как справиться с постоянным спадом, или рекомендации по созданию «убойной стратегии». Все говорят: вау! С большим энтузиазмом безукоризненная стратегия утверждается к исполнению. И… не происходит НИЧЕГО. (Или почти ничего.) И такая история повторяется из раза в раз.

Чтобы понять, какой выход из этой прискорбной ситуации, я предлагаю вернуться в прошлое примерно на 75 лет назад. После атаки на Пёрл-Харбор США вступили в военные действия в Тихом океане. Это означало, что американские военные силы «прыгали» с острова на остров на краю света.

А дома, в Штатах, адмирал Бен Морилл, возглавлявший Управление верфей и портов и инженерно-строительную службу ВМС США, начал обходить один строительный профсоюз за другим, чтобы набрать новые инженерные батальоны ВМС. Их задачей было строительство дорог, взлетно-посадочных полос и другой инфраструктуры, необходимой для ведения боевых действий в Тихоокеанском регионе.

Адмирал Морилл говорил инженерам, что у него есть для них чертовски важная работа. Им не придется беспокоиться о том, чтобы отдавать честь, до блеска полировать обувь и стоять на плацу по стойке смирно. У них будет только одна задача: строить – быстро, в любых условиях, с помощью любых подручных средств, и никаких оправданий. И черт, они строили! Они прокладывали взлетно-посадочные полосы в скалах за 12 дней. Они работали ночами под обстрелом и восстанавливали аэродромы, которые после дневных бомбежек напоминали лунный ландшафт. Девизом суровых военно-морских строителей, или «морских пчел» (Seabees), как еще называли инженерные батальоны, были всего два слова: «Будет сделано». Снова и снова, месяц за месяцем, смерть за смертью «морские пчелы» творили чудеса. Никакой лишней ерунды. Никаких торжественных военных приветствий. Мост. Дорога. Взлетно-посадочная полоса. Просто строить. Сейчас. (Джон Уэйн сыграл главную роль в знаменитом фильме 1944 года The Fighting Seabees^[11].)

В 1966 году, спустя 20 лет после окончания Второй мировой войны, жаркой августовской ночью я приземлился в Дананге во Вьетнаме и высадился с борта C-141 вместе с еще почти сотней таких же, как я, новобранцев военно-морского десантного инженерно-строительного батальона 9 (NMCB9). Я был 23-летним неопытным энсином^[12], зеленым пацаном. Нам дали полчаса, чтобы прийти в себя на новом месте. Затем наш командир, суровый ветеран Второй мировой войны и бывшая боевая «морская пчела», провел сбор только что прибывших молодых офицеров и отдал приказы. Следующие девять месяцев, сказал он, вы будете отвечать за строительство. Семь дней в неделю. От рассвета до заката. А если нужно, и круглые сутки. Вьетнамские муссоны по четыре месяца – это не отговорка. Плохие парни, взрывающие дороги, которые вы строите, – это не отговорка. Никаких оправданий. Вы здесь, чтобы строить. Точка. Строительные материалы никогда не будут подходящими. Землеройные машины никогда не будут в полной исправности, а чаще всего они на последнем издыхании. Все это неважно. Никаких церемоний. Никакого блеска и лоска. Просто стройте.

Стройте быстро. И на совесть. Это всё. Мы отдали честь и выдохнули в унисон: «БУДЕТ СДЕЛАНО».

Четырнадцать месяцев службы во Вьетнаме стали моей первой управленческой практикой и оставили неизгладимые впечатления. Отсекай лишнее. Делай дело. Забудь о красивых отчетах. Быстро шевелись! Выполняй поставленную задачу. За прошедшие полвека ничего не изменилось, вот только стратегию ставят на первое место, а исполнение выдворяют на задворки бизнеса, и это доводит до белого каления!

Забудьте о глянцевой стратегии.

ПРОСТО СТРОЙТЕ!

СЕЙЧАС.

БУДЕТ СДЕЛАНО!

На торжественном вечере, посвященном блестящей карьере Конрада Хилтона^[13], его попросили подняться на сцену испросили: «Какие самые важные уроки вы усвоили за всю свою продолжительную и выдающуюся карьеру?»

Его ответ настолько неожиданный, что я привожу его целиком:

«Всегда заправляйте шторку внутрь ванны».

Этот «хилтонизм» занимает почетное место в моей книге. Фактически я ставил эту цитату первым слайдом почти во всех своих презентациях за последние пять лет. В отельном бизнесе самое важное – это расположение (и хороший архитектор). Да, я выбираю отель только так. Но именно заправленная шторка для ванны заставляет меня рекомендовать его друзьям. Как хорошо знают предприниматели, обычно вы теряете деньги на первом клиенте и получаете прибыль на 18, 19, 20-м благодаря очень важному, и желательно вирусному, сарафанному (и интернету, что уж там говорить) радио.

А что хорошо для отелей, хорошо, в принципе, для всего.

1.2.1. ИСПОЛНЕНИЕ = СТРАТЕГИЯ

Исполнение – это и есть стратегия.

– Фред Малек

Фред Малек был моим руководителем в управлении по административным вопросам и бюджету в Белом доме в 1973–1974 годах. До государственной службы он был очень успешным предпринимателем. Во многом именно у него я перенял категоричный и сугубо практический подход к жизни. В каждом разговоре с Фредом звучал неумолимый, безапелляционный, иногда даже грубый вопрос о следующих шагах. Что делаем сегодня? Какие конкретные результаты ты можешь показать завтра?

Вероятно, мы действительно упускали некоторые стратегические возможности, потому что били копытом и были готовы действовать. При этом команда Фреда имела репутацию, внушавшую практически благоговейный трепет: каким-то непостижимым образом мы умудрялись делать невозможное в хитросплетениях федерального бюрократического аппарата и даже в лабиринтах залов Конгресса. Я ярый противник управления, основанного на страхе, но вынужден признаться: однажды одна лишь мысль о том, что я скажу Фреду: «Я не уверен, что такой-то думает по этому вопросу», сподвигла меня совершить 48-часовой перелет из Вашингтона в Бангкок и обратно. Только так я мог лично узнать мнение нашего посла о политике борьбы с оборотом наркотиков, которое мы собирались озвучить широкой общественности, а затем доложить об этом Фреду.

1.2.2. НЕ УСЛОЖНЯЙТЕ

Компания Costco^[14] выделила важные, простые вещи и исполняла их с абсолютным фанатизмом.

– Чарльз Мангер, вице-председатель Berkshire Hathaway

Ключевые слова: простые, исполняла, с фанатизмом.

В самую точку.

Если вы не в курсе, результаты Costco были исключительными.

1.2.3. МАНТРА ДЖЕКА УЭЛЧА

В реальной жизни со стратегией все просто. Выбираете общее направление… и вкалываете изо всех сил.

– Джек Уэлч

Гуру в области управления с придыханием называют экс-СЕО General Electric Джека Уэлча гением стратегии. Однако этот штамп всего лишь легенда. Уэлч был ярым приверженцем «исполнительного подхода». В GE сотрудник получал задачу и выполнял ее. Или не выполнял. Тогда он в GE не задерживался.

Обратите внимание, как Уэлч называет стратегию: «общее направление». Лучше не скажешь. Детальная стратегия – это нонсенс. Вы двигаетесь в общем направлении, и обстоятельства только и делают, что меняются. Хотите добиться успеха? Реагируйте на перемены! Если вы открыты новым возможностям, почти все пойдет не по плану. И в девяти случаях из десяти это отлично.

Так уж вышло, что, когда Уэлч встал у руля в GE, первым делом он сократил специалистов по стратегическому планированию в головном офисе. Толстенный талмуд, который они писали, отправился на помойку. Вместо него линейный руководитель, ответственный за исполнение, писал документ на одну-две страницы.

1.2.4. ЛЮБИТЕЛИ И ПРОФЕССИОНАЛЫ

Мы уже говорили об этом.

Любители обсуждают стратегию, а профессионалы – логистику.

– Омар Брэдли, командующий войсками США во время высадки в Нормандии

И снова: лучше не скажешь!

Слова генерала Брэдли всегда заставляют меня улыбаться, рыдать или прыгать от восторга! Для меня это руководство к действию, а не красивая цитата. Аксиома Брэдли была и остается основой военного дела. Доставить топливо для танков в нужное место в нужное время – это фактор успеха № 1 и задача № 1 для генералов, чтобы одержать победу. Это же справедливо для любой компании крупного или малого бизнеса.

1.2.5. СТРЕМЛЕНИЕ ВЫПОЛНИТЬ РАБОТУ

Исполнение – работа руководителя… Главные качества, которые я ищу в кандидате, – энергия и стремление выполнить работу. Рассуждает ли он, как это сделать, или топчется вокруг стратегии или философии? Выделяет ли он препятствия, которые ему придется преодолевать? Обсуждает ли роли своих подчиненных?

– Ларри Боссиди и Рэм Чаран^[15], «Исполнение: система достижения целей»^[16]

Эта идея обманчиво проста. Скажу еще проще: люди, говорящие об исполнении, больше, чем остальные, тратят свое время на исполнение. И наоборот. Это отличная идея и замечательный принцип для найма сотрудников. Теоретик? Или практик? Умеет работать в команде? Или индивидуалист? Если кандидат не говорит о своей команде с гордостью и страстью, бегите от него со всех ног.

Прочитайте эту цитату дважды.

Делайте то, что прочитали!

Превратите ее в свою мантру и руководство!

Одним из моих железных принципов всегда было то, что, начав какое-то дело или пустившись в путь, я не поворачивал назад и не останавливался, пока не завершал задуманное.

– Улисс Грант

В искусстве войны нет ничего сложного. Выясняешь местоположение противника. Добираешься до него как можно быстрее. Нападаешь на него со всей имеющейся силой и так часто, как только возможно, и продолжаешь.

– Улисс Грант

Грант отличался крайним нежеланием (на грани фобии) возвращаться и вновь следовать по пройденному пути. Если он куда-то направлялся, то добирался до пункта назначения, невзирая на любые трудности. Возможно, в том числе благодаря своему характеру он стал столь выдающимся боевым генералом. Грант всегда, абсолютно всегда давил до последнего – обратной дороги для него просто не было.

– Майкл Корда, Ulysses S. Grant: The Unlikely Hero («Улисс Грант: необычный герой»)

Грант, полководец северян в годы Гражданской войны в США, сбивал неприятеля с толку – его войска постоянно находились в движении. Как говорит Джозиа Бантинг в своей книге «Улисс Грант», у генерала «напрочь отсутствовал интерес к стратегии».

Выкиньте из головы масштабную стратегию.

Занимайтесь чертовой задачей, пока не выполните ее.

Не усложняйте.

Делайте следующий шаг.

Мое восхищение генералом Грантом не знает границ. Он был человеком действия среди моря прокрастинаторов (таких, как его предшественник генерал Джордж Макклеллан). Грант одержим постоянным движением вперед, а еще славился резкостью. Две эти черты характера, сделавшие его любимым генералом президента Линкольна, помогли ему выиграть Гражданскую войну для Севера. Далеко не всегда эти черты делали Гранта привлекательными, напротив, часто он казался отвратительным, но никогда не ослаблял напор, постоянно находился в движении, не отступал, невзирая на обстоятельства, и добивался целей.

Во время собеседования наблюдайте и считайте, сколько раз кандидат использовал местоимения «я» и «мы».

– Леонард Берри, Кент Селтман

Цитата из главы 6 «Поиск талантливых специалистов, имеющих общие с клиникой принципы» из книги «Легендарная клиника Мэйо»^[17]. (Это настоящий бестселлер по менеджменту в медицинской отрасли и маст-рид для всех руководителей сферы услуг!)

Такой простой принцип: в буквальном смысле считать, сколько раз кандидат говорит «я» и «мы», – но насколько важный! Он применяется в клинике Мэйо, которая отличается от остальных больниц, потому что там работают фанаты идеи «медицины сотрудничества». Ее провозгласил Уильям Мэйо в 1914 году. Руководители в клинике Мэйо обнаружили, что, если на собеседовании кандидат чаще говорит «мы», чем «я», это круто! Значит, он проявит себя в командной работе, а не будет зациклен только на себе. Все это крайне важно для исполнения, это основа «мы-компании».

Обратите внимание: данный принцип применяется для всех без исключений, даже если работу в клинике хотят получить звезды медицины!

Я чувствую себя в сто раз лучше здесь [чем на предыдущем месте работы] благодаря системе поддержки. Ощущение, словно работаешь в едином организме: ты не просто отдельная клеточка, когда выполняешь свои обязанности.

– Доктор Нина Швенк, цитата из главы 3 «Практика командной медицины» из книги «Легендарная клиника Мэйо»

«В сто раз лучше» – если вы понимаете все буквально, это многовато, правда? Но в любом случае прозвучало важное подтверждение идеи доктора Мэйо о «медицине сотрудничества», которая, к сожалению, сейчас не практикуется в большинстве больниц.

Глава крупной консалтинговой компании в области менеджмента задал сотрудникам вопрос: «За что вы получаете свой оклад?» В подавляющем большинстве случаев он слышал в ответ: «Я возглавляю департамент бухгалтерского учета» или «Я руководитель отдела продаж»… Крайне редко сотрудники говорят: «Моя работа – предоставлять руководству информацию, необходимую для принятия правильных решений» или «Я отвечаю за прогнозирование того, какие продукты потребители захотят получить завтра». Человек, подчеркивающий свою позицию в корпоративной иерархии, сам является подчиненным, какую бы должность ни занимал. А тот, кто концентрируется на своем вкладе в общее дело и берет на себя ответственность за результат, какой бы скромной ни была его позиция, в буквальном смысле является топ-менеджером. Он считает себя ответственным за общий результат.

– Питер Друкер

Отношение и чувство ответственности гораздо важнее, чем должность. Это чертовски важное замечание. Фактически это мой любимый «друкеризм» (а я изучил все работы Друкера). Еще мне нравится утверждение мистера Друкера, что личный вклад и ответственность за результат даже руководителя самого низкого уровня делает топ-менеджером (не в буквальном смысле, конечно).

1.6.1. КРОСС-ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ СОВЕРШЕНСТВО (КФС)

Проблемы в кросс-функциональном взаимодействии – ОДНА ИЗ ГЛАВНЫХ ПРИЧИН ЗАДЕРЖЕК ВО ВСЕМ.

Это прописная истина, но после 50 лет практики и наблюдений я говорю об этом с полной уверенностью. Поверьте, стремление к кросс-функциональному совершенству в компании имеет огромное значение.

Если в компании больше десятка человек, то практически наверняка главная причина задержек, провалов, мигреней сотрудников и раздражения клиентов кроется именно в нарушении кросс-функциональной коммуникации.

ВАЖНОЕ ДОПОЛНЕНИЕ I. Инновационные организационные формы, несмотря на их новомодность и поддерживающую программную архитектуру, не ликвидируют функциональные подразделения, такие как финансовое или инженерно-проектное. Уж поверьте! На самом деле новое программное обеспечение способно еще больше испортить ситуацию: перекладывание ответственности («Пусть этим займется программа») губительно, когда речь идет о кросс-функциональном взаимодействии, действительно добавляющем ценность.

ВАЖНОЕ ДОПОЛНЕНИЕ II. Сегодня все говорят, что новые организационные формы, основанные на гибких принципах экономики свободного заработка и проектной работы, приведут к исчезновению в компаниях департаментов и отделов в их традиционном понимании. Хотя мне никогда не нравился термин «департамент» (я предпочитаю определение «компания, оказывающая профессиональные услуги», КПУ – см. пункт 12.2.9), это не так! Современные компании стремятся увеличить ценность своих интеллектуальных продуктов. И это могут сделать только команды профильных специалистов! (Еще один термин для «департамента», или КПУ.)

Увы, именно внутренние барьеры, а не изобретательность конкурентов, мешают компании быть эффективной и хоть как-то выплывать на рынке. Да-да, скажете вы, мы полностью согласны. Но вы можете назвать себя фанатом кросс-функционального СОВЕРШЕНСТВА? Считаете ли вы его стратегической возможностью № 1? Добавлю, что на пути к КФС вам нужно не только избавиться от негатива (решить проблемы координации). Сосредоточьтесь на важнейшем положительном качестве – создайте основу для устойчивого конкурентного преимущества. Еще раз повторю: цель КФС – не заявить «Давайте покончим с враждой между отделом закупок и финансовым отделом», а сказать: «Команды по закупкам и финансам – друзья. Если они будут поддерживать друг друга, операционная деятельность улучшится, а значит, увеличится прибыль компании благодаря инновациям и творческому, совместному исполнению».

1.6.2. ДА, КФС – УДИВИТЕЛЬНАЯ ВОЗМОЖНОСТЬ. НО С ЧЕГО НАЧАТЬ?

Элементарно: НИКОГДА НЕ УПУСКАЙТЕ СЛУЧАЯ С КЕМ-ЛИБО ПООБЕДАТЬ!

Обед = средство № 1 для улаживания кросс-функциональных разногласий

Обед?

Стратегическая важность?

Именно!

ВЫВОД / ЗАДАЧА: внедрите официальную стратегическую программу по диверсификации обедов.

ПУНКТ ПРОГРАММЫ / КОЛИЧЕСТВО КФ-ОБЕДОВ: Ежемесячно ведите учет числа собственных кросс-функциональных обедов (иными словами, обедов с сотрудниками из других отделов компании)! Сделайте такую статистику частью официальной оценки каждого сотрудника!

Я упоминал ранее о сложностях со всеми этими технологиями. Тем не менее качественное системное ПО может способствовать кросс-функциональной координации. Но вот КФС в первую очередь зависит от людей и от отношений. Обед – важная часть того, что я называю «кросс-функциональные социальные акселераторы». То есть достижение успеха в гораздо большей степени зависит от личных, социальных и культурных факторов, чем от увеличения инвестиций в ПО, скажем, на пять миллионов долларов.

1.6.3. КФС = ЛИЧНОЕ

Личные отношения – плодородная почва, на которой в реальной жизни растут все достижения, все успехи, весь прогресс.

– Бен Стайн, гуру в области инвестиций и экономики

Верно в любом веке.

Чаще всего личные отношения пускают на самотек. А ведь это результат настойчивых, системных – да даже целенаправленных – усилий.

КФС = личные отношения

1.6.4. У КФС СОЦИАЛЬНЫЙ ХАРАКТЕР / СОЦИАЛЬНЫЕ АКСЕЛЕРАТОРЫ ДЛЯ КФС

Обед. Личные отношения. КФС всегда носило и будет носить социальный характер. Поэтому я составил список социальных акселераторов. Пользуйтесь этими рекомендациями, чтобы достигнуть устойчивого кросс-функционального совершенства. Итак, поехали.

1. ЗАДАЧА № 1 ДЛЯ КАЖДОГО: познакомьтесь с сотрудниками из других отделов!

2. Как можно чаще обедайте с сотрудниками из других отделов!

3. Обязательно приглашайте сотрудников из других отделов на свои рабочие встречи и активно вовлекайте их в обсуждение. Попросите их рассказать вашей команде интересные вещи из их профессиональной области. (Это полезно. Они почувствуют ваше уважение.)

4. Активно ищите примеры даже небольших шагов в направлении КФС и хвалите сотрудников лично и на публике.

5. Награждайте сотрудников из других отделов за помощь вашей команде. Еженедельно и на ежегодном торжественном обеде в честь этих замечательных людей.

6. Когда кто-то из другого отдела просит о помощи, реагируйте с большим энтузиазмом, чем когда вы помогаете коллеге из своего отдела или даже клиенту.

7. НИКАКОГО НЕГАТИВА: «чертовы бухгалтеры», «идиоты кадровики» и т. д. Забудьте эти слова.

8. Сделайте «адхократию» стандартной рабочей процедурой. Мобильные кросс-функциональные команды должны быстро собираться для решения срочных вопросов.

9. С момента начала работы в компании новичок должен вести крошечную часть проекта и взаимодействовать с сотрудниками из других отделов. Тогда он будет воспринимать совместную работу как самое обычное дело.

10. Сделайте все возможное, чтобы каждый сотрудник получил какое-то задание в финансовом отделе. (Понять, как мыслят «финансисты», – возможно, главный карьерный совет.)

11. Заставьте каждого сотрудника регулярно работать напрямую с клиентами. Подобный опыт – суперстимул, потому что каждый в буквальном смысле видит результат своей работы.

12. Показатель КФ должен присутствовать в оценке эффективности каждого сотрудника, начиная с секретаря на ресепшен. Он должен быть в верхней тройке показателей при оценке руководителей всех уровней.

13. Каждый отдел должен получать официальную оценку от других подразделений. Он полезен? Эффективен? Какую дополнительную ценность компании в целом он приносит?

14. Требуйте, чтобы у сотрудников, особенно на высших руководящих позициях, был серьезный опыт КФ-взаимодействия. В армии США все будущие генералы и адмиралы определенное время занимают должность, где единственная цель – обеспечение эффективного кросс-функционального взаимодействия.

15. Совершенство! КФС должно быть на высшем уровне. Постоянно напоминайте об этом. Стремитесь к этому. Не соглашайтесь на меньшее!

1.6.5. КФС: ДОПОЛНЕНИЕ К ОСНОВНЫМ ЦЕННОСТЯМ

Я пытаюсь вас убедить: КФС имеет очень важное значение. Оно заслуживает того, чтобы занять место в зале почета ценностей компании. Например:

Мы не остановимся, пока безупречная кросс-функциональная коммуникация не станет главным источником добавленной стоимости в компании. СОВЕРШЕНСТВО в кросс-функциональной интеграции должно быть повседневной операционной одержимостью для каждого из нас.

Еще раз: КФС – это круче, чем стратегия. И хотя многие с этим вроде бы согласны, в операционной деятельности о КФС не слишком часто говорят. Я призываю к тому, чтобы КФС было:

ВИДИМЫМ.

ПОСТОЯННЫМ.

ИЗМЕРЯЕМЫМ.

ОДЕРЖИМОСТЬЮ!

1.7.1. ОТМЕЧАЙТЕ ВРЕМЯ, ПОТРАЧЕННОЕ НА ИНСТРУКЦИИ

Исполнение – это СИСТЕМНЫЙ ПРОЦЕСС активного обсуждения конкретных шагов и результатов, упорного доведения до логического завершения и распределения ответственности.

– Ларри Боссиди и Рэм Чаран, «Исполнение: система достижения целей»

Важное заключение: будет ли в вашей следующей презентации больше времени уделено исполнению, чем анализу проблемы? (Измерьте!)

1.7.2. ПОЛУЧАЙТЕ УДОВОЛЬСТВИЕ ОТ ПОЛИТИКИ

Реализация чего угодно – это политика. Если вам не нравится политика, забудьте о своем желании руководить хоть чем-нибудь и хоть когда-нибудь. Политика – это не грязное дело. По словам Отто фон Бисмарка, «политика – это искусство возможного, достижимого».

Когда писал эту часть книги, мне довелось пообщаться со своим другом, возглавляющим очень успешную технологическую компанию в Лос-Анджелесе. Его клиентом была весьма требовательная Walt Disney Company. Мой друг совершает две бизнес-поездки по всей стране каждый месяц – от одного побережья до другого. При этом он немолод. На вопрос, зачем ему все это, он ответил, что его драйвит сложная задача оставаться на шаг впереди в динамичной и постоянно меняющейся технологической среде. А потом добавил: «Знаешь, Том, на самом деле я люблю общаться с клиентами. Мне нравится анализировать и продираться сквозь их внутреннюю политику».

Иными словами, он получает удовольствие от политики, когда достигает своих целей.

Абсурд? Вовсе нет. Многие из самых ярких звезд бизнеса с удовольствием разруливают конфликтные ситуации: решать сложные политические задачки – это их призвание. Задумайтесь об этом всерьез, когда будете принимать решения о повышении: нравится ли этому сотруднику большая игра по достижению целей в хаотичной политической среде? Или он горестно стенает, что «вокруг одна чертова политика»?

Подведем итог: в реальном мире исполнения…

EQ >>> IQ.

Короче, для управления исполнительным процессом эмоциональный интеллект важнее когнитивных способностей. Ни в коей мере не хочу умалить значения обычного интеллекта. Но! Эффективное управление заключается в том, чтобы почувствовать, как собрать воедино пазл, в котором участвуют люди и политика.

1.7.3. ГОВОРИТЕ

Железное правило исполнения: если постоянно говорить об исполнении, скорее всего, дело будет сделано. Если не говорить – нет.

Вопрос: «Неужели все так просто?»

Ответ: «Да, конечно».

На самом деле слова нужно немедленно превращать в действия и начать прямо сегодня. Проанализируйте свои беседы и совещания: вы говорили об исполнении / реализации / пошаговых действиях «кто-что-когда-что дальше»? Фиксируете ли вы их на бумаге и возвращаетесь ли к ним в переписке?

1.7.4. СОВЕТ НА ВСЕ ВРЕМЕНА

Эту историю, прозвучавшую в эфире радиостанции NPR, я опубликовал у себя в блоге (tompeters.com).

Однажды к Дж. П. Моргану^[18] подошел человек с конвертом в руках и предложил: «Сэр, в этом конверте гарантированная формула успеха. Я с удовольствием поделюсь ею с вами за 25 тысяч долларов». На что Морган ответил: «Сэр, я понятия не имею, что у вас в конверте, но, если вы позволите мне взглянуть, даю слово джентльмена, что заплачу сколько вы просите, если мне понравится то, что я увижу».

Его собеседник согласился на такие условия и протянул Моргану конверт. Морган открыл его и достал единственный листок бумаги. Он бросил на листок быстрый взгляд и вернул его собеседнику.

А потом заплатил обещанные 25 тысяч долларов.

Что там было написано?

1. Каждое утро составляйте список дел на сегодня.

2. Выполняйте их.

1.7.5. СУЩИЙ ПУСТЯК = КРАЙНЕ СЕРЬЕЗНО

Не было гвоздя – подкова пропала.

Не было подковы – лошадь захромала.

Лошадь захромала – командир убит.

Конница разбита – армия бежит.

Враг вступает в город,

Пленных не щадя,

Оттого, что в кузнице

Не было гвоздя^[19].

– Английская пословица XIV века

Не правда ли, похоже на идею Конрада Хилтона, с высказывания которого о заправленной шторке для ванны началась эта глава?

Часть II. Совершенство

2. Совершенство – это следующие пять минут

«БАЛЕТ ПРИХОДИТ В БИЗНЕС».

Это случилось в 1978 году перед Пасхой. Главный компьютер в офисе компании McKinsey & Co в Сан-Франциско, где я работал консультантом, решил сломаться. И это произошло за 36 часов до выступления нашего исполнительного директора – он должен был отчитаться по важному проекту перед руководством компании Dart Industries в Лос-Анджелесе.

Всё, его команда не могла подготовить крутое выступление. Я же тем временем в бешеном темпе самостоятельно работал над другим проектом по поручению нашего головного офиса в Нью-Йорке. Хотя я был полностью поглощен проектом, его название не вдохновляло: «Повышение организационной эффективности». Джон Ларсон (глава офиса McKinsey & Co в Сан-Франциско) подошел ко мне мрачнее тучи (Dart был ключевым клиентом) и сказал что-то вроде «Можешь набросать что-нибудь коротко, но мило, чтобы отвязаться от Dart и спасти мою задницу?»

«Не вопрос», – моментально согласился я. Еще бы, кто не мечтает спасти задницу босса?

Дедлайны горели, за дело нужно было приниматься немедленно. Но появилась одна загвоздка: как раз в тот день, когда на меня свалилось неожиданное счастье в виде задания, мы с женой должны были идти на балет. Я хотел избежать очередной ссоры с супругой («Ты опять игнорируешь то, что для меня важно») и без желания потащился на представление. Хотя я абсолютно ничего не понимал в балете, а нервы мои были на пределе, красота и грация действа, происходившего на сцене, меня околдовала.

Домой мы вернулись в 22:30, и я в полутрансовом состоянии отправился в кабинет и начал подбирать материал для Dart. Я понятия не имею, как именно это произошло, но точно помню, что эмоции от великолепного представления заставили меня написать всего одно слово заглавными буквами: СОВЕРШЕНСТВО.

Сейчас и вам всё будет понятно! Я всегда думал, почему компании не работают на пике своей эффективности и как ситуацию можно исправить. Это было темой моей диссертации, которую я защитил всего годом ранее (1977) на степень Ph.D. в Стэнфордской школе бизнеса. Думаю, в тот момент у меня в голове вертелись примерно такие мысли: «Эй, мы проводим большую часть дня – да что там, большую часть жизни – на работе. А что, если бы этот опыт вдохновлял людей, а не угнетал (по результатам опросов только 30 % респондентов получают удовольствие от работы)?» Перед глазами у меня до сих пор стояло балетное представление, и я продолжал размышлять:

«Балет – это тоже организованный проект группы людей, исполненный великолепно, грациозно, в идеале – совершенно; он просто потрясает зрителей. Почему, черт возьми, жизнь на работе не может быть похожа на балет? Почему “потрясающее представление” должно быть исключительно привилегией балетных трупп, футбольных команд или научной лаборатории MIT, но не отдела закупок из 24 сотрудников?»

Короче…

Почему «совершенство» и «бизнес» не могут встретиться в одном предложении?

Дурацкий вопрос!

(В ретроспективе.)

Конечно, могут!

В Страстную пятницу 1978 года я выступил с подготовленной презентацией. Ее хорошо восприняли, босс был счастлив. Не решусь утверждать, что в комнате для совещаний в Dart в этот момент запели ангелы и зазвучали арфы, но точно могу сказать: в моей голове словно что-то щелкнуло. Ну конечно, «совершенная бизнес-организация» – в этом словосочетании нет ни малейшего противоречия.

На протяжении последующих лет идея СОВЕРШЕНСТВА в бизнесе влияла на все мои многочисленные исследования в McKinsey. В конце концов в 1982 году мы в соавторстве с Бобом Уотерманом написали книгу под названием «В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки». Чтобы не утомлять вас подробностями, скажу главное: эту книгу купило очень много людей. Причин тому несколько, включая крайне удачный момент. Американские компании переживали не лучшие времена, предприниматели были по горло сыты рекомендациями из бестселлеров типа The Art of Japanese Management («Искусство управления по-японски»), которые как единственный возможный вариант предлагали копировать методы управления, принятые в Японии. (Ради всего святого, тогда, в 1982 году, практически у всех руководителей отцы воевали во время Второй мировой.) Мы поставили рядом два слова: бизнес и совершенство – и не прогадали!

Бизнес (и работа) может быть увлекательным.

Бизнес (и работа) может вдохновлять.

Бизнес (и работа) может стремиться к СОВЕРШЕНСТВУ.

Моя страсть к совершенству – кстати, так называется моя вторая книга, написанная совместно с Нэнси Остин и вышедшая в 1985 году, – оставалась неизменной на протяжении 40 лет. В этой главе вы увидите несколько ее проявлений. Здесь не будет линейного сюжета, который заканчивается моментом озарения. Вместо этого я предлагаю вам 14 кратких признаков совершенства: это наиболее убедительные характеристики, которые я нашел для описания компании – а также поведения людей – в их лучшем (совершенном!) виде.

Кстати, в 1999 году издательство AMACOM выпустило книгу под названием The 75 Greatest Management Decisions Ever Made («75 величайших управленческих решений в истории»), героями которой стали Юлий Цезарь, Тед Тернер, Генри Форд, Уоррен Баффет и другие великие люди. К моему глубокому изумлению, под номером 48 в этом списке шло спонтанное решение Джона Ларсона попросить меня сделать презентацию для Dart Industries в Страстную пятницу в 1978 году: пригласить совершенство в мир бизнеса!

2.1.1. УЛУЧШИМ МИР

Управление традиционно воспринимается как нечто мрачное, механическое, ограничивающее. Я скажу более точно и полно:

Управление – это организация и мотивация людей для того, чтобы получить желаемый и социально значимый результат.

Управление – это не про теории и подходы: теория Х против теории Y, подход «снизу вверх» против «сверху вниз».

Управление отражает суть человеческого поведения: мы же прилагаем коллективные усилия для выживания, адаптации и, хочется надеяться, процветания и достижения совершенства. Индивидуального и коллективного.

Почему я начал главу, посвященную совершенству, с этой мысли? Я странный? Нет, я просто пытаюсь сказать, что процесс управления важен, а кроме того, имеет моральный и творческий характер. Эффективное управление и СОВЕРШЕНСТВО в нем являются вершиной человеческих достижений. Это получение важных и значимых результатов благодаря развитию других людей. Звучит потрясающе? Несомненно. Но мне бы очень хотелось, чтобы вы, босс, подумали о следующем дне в офисе как о возможности добиться совершенства (не меньше) в организации работы персонала. Сделайте таким образом чуть лучше ваших сотрудников и мир вокруг. Кроме того, это лучший способ обеспечить рост и относительную устойчивость своего бизнеса, а также получить прибыль.

2.1.2. ЧТО ДЛЯ ВАС УПРАВЛЕНИЕ?

УПРАВЛЕНИЕ – ЭТО ЗАНОЗА В ЗАДНИЦЕ. Кому-то приходится этим заниматься. И тогда, с одной стороны, он становится козлом отпущения для вышестоящих, а с другой стороны, его окружают вечно недовольные подчиненные. Если что-то идет не так, виноват он и его чертовы принципы управления. А если случится успех? Все лавры достанутся большим боссам.

УПРАВЛЕНИЕ – ЭТО ВЕРШИНА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ДОСТИЖЕНИЙ. Величайшая возможность в жизни. Долгосрочный успех – это результат настойчивости и эффективности в помощи членам команды. Под вашим руководством они растут и раскрывают свой потенциал как личности и как сотрудники, которые вносят существенный вклад в развитие самообучающейся компании.

Да, «вершина человеческих достижений» звучит пафосно. Но так оно и есть. Я хочу убедить вас, что управленческая работа (на любом уровне) вовсе не будничная рутина. Это несравненная возможность радикально изменить жизненную траекторию каждого из ваших подчиненных, а также обеспечить клиентам лучший сервис и принести самую большую пользу обществу.

Однажды этот мой постулат вызвал горячие споры, но я того и добивался. Во время презентации, где было много медицинских работников, я заявил, что руководитель де-факто может спасти больше жизней, чем хирург. Я ни в коем случае не умаляю значимость работы хирурга. Однако за свою управленческую карьеру руководитель может изменить – и иногда радикальным образом – жизни тысяч сотрудников. Благодаря ему появляются возможности роста, которые перевернут все для огромного количества людей.

Делая подобное заявление, я целенаправленно перебрасываю мяч на вашу сторону поля, прямо вам в руки. Вот она, возможность – «вершина человеческих достижений», не упустите!

В благодарственной речи на вручении премии «Оскар» американский кинорежиссер Роберт Олтмен сказал:

Задача режиссера – создать пространство, в котором актеры смогут проявить себя лучше, чем когда-либо до этого, так, как они сами от себя не ожидали.

Черт возьми, это будто мои собственные слова. Пожалуйста, перечитайте еще раз. Остановитесь. Подумайте. По моему мнению, фраза Роберта Олтмена «так, как они сами от себя не ожидали», бьет в самое яблочко.

Сказанное выше заставляет предположить, что стремление к совершенству в управлении носит, по сути, гуманистический характер. К сожалению, об этом мало кто думает, когда речь заходит об образовании в области менеджмента, в частности о программах МВА.

2.2.1. УСПЕХ ГУМАНИТАРИЕВ: ТАБЕЛЬ УСПЕВАЕМОСТИ ЗА ДВА ДЕСЯТИЛЕТИЯ

Генри Минцберг посвятил несколько десятилетий поиску и анализу источников эффективности организации. В этой теме ему, пожалуй, нет равных. В своем бестселлере «Требуются управленцы, а не выпускники МВА»^[20] Минцберг цитирует результаты исследования, которые идут вразрез с общепринятым мнением: на временном отрезке в 20 лет ценность МВА оказалась ниже, чем традиционного гуманитарного образования.

ПОСЛЕ ВЫПУСКА. Специалисты в области точных наук получали предложения на более высокую должность и на более высокую стартовую зарплату, чем гуманитарии.

20 ЛЕТ СПУСТЯ. Специалисты в области гуманитарных наук добились более значительного карьерного роста. В одной из крупных технологических компаний 43 % выпускников-гуманитариев стали руководителями высшего и среднего звена по сравнению с 32 % выпускников-технарей. По внутренней оценке одной из крупных финансовых компаний 60 % худших руководителей имели степень МВА, в то время как у 60 % лучших менеджеров была лишь степень ВА (бакалавр гуманитарных наук).

Отлично помню, как мой научный руководитель в Стэнфорде сказал: «Том, когда наши студенты учатся на программе МВА, все, чего они хотят, – “больше о финансах”, “больше о маркетинге”. Когда 15 лет спустя они возвращаются на курсы для руководителей, они хотят получить помощь в вопросах работы с персоналом и организационной эффективности». Именно в этих областях выпускники-гуманитарии проявляют себя гораздо лучше благодаря своему изначально более широкому и разностороннему образованию. Теперь понятно, почему у исследования, приведенного выше, были такие результаты.

Фактически Минцберг на полном серьезе назвал степень Ph.D. лучшим фундаментом для будущего руководителя. И мне кажется, что у него есть для этого веские основания.

2.2.2. САМЫЙ ВАЖНЫЙ ВКЛАД ПИТЕРА ДРУКЕРА: УПРАВЛЕНИЕ КАК ГУМАНИТАРНАЯ НАУКА

В 1999 году на одном из семинаров модератор спросил Питера Друкера – отца современного менеджмента, что он считает своим самым важным вкладом в искусство управления. Друкер ответил:

Я сфокусировался на людях, их способностях и ценностях, структуре и организационном устройстве, но прежде всего на зонах ответственности. Иными словами, я сделал управление действительно гуманитарной наукой.

Лично мне это заявление кажется ошеломляющим. Стандартные программы МВА сосредоточены на количественной аналитике, то есть на том, чего от них ждут клиенты (студенты). «Социальную сферу» – работу с персоналом и организационной структурой – эти студенты почему-то воспринимают как дурацкие факультативы.

Питер Друкер меня вдохновил, и я попытался сместить фокус в программах МВА: от делового администрирования (Master of Business Administration) к искусству бизнеса (Master of Business Arts). И хотя я пока не могу похвастаться впечатляющими результатами, но, по крайней мере, мотивировал некоторых деканов и преподавателей бизнес-школ пересмотреть ценности!

В книге «Правильный бизнес» Михай Чиксентмихайи (больше известный как автор теории «потока») говорит, что бизнес стал центром общества. И поэтому приоритет бизнеса – выполнять обязательства перед обществом. По Чиксентмихайи, компании несут «ответственность за повышение общего благосостояния людей».

Бизнес – это не «часть общества». Если подумать о том, как взрослые люди тратят свое время, не занятое сном, то становится понятным, что бизнес – это и есть общество. А потому компании и их сотрудники должны действовать соответственно. Есть хорошая новость (я повторяю и буду это повторять): ориентированность на сообщество – это отличный способ (возможно, лучший) собрать в компании вдохновленную, увлеченную, клиентоориентированную команду и в итоге максимизировать инновации, рост и прибыль.

Эта книга опирается на идею Чиксентмихайи. Времена меняются: нравственная позиция бизнеса по отношению к своим сотрудникам и обществу становится центральной. Закрыть на это глаза нельзя.

Возможно, моя бизнес-идея покажется дерзкой, непривычной и даже на грани безумия. Как бы нелепо это ни звучало, но ключевая ценность нашей компании – радость. Радость – это причина, по которой существует моя компания Menlo Innovations, занимающаяся разработкой программного обеспечения в Энн-Арбор (штат Мичиган). Она определяет, что мы делаем и как. Это та ценность, которую разделяет вся наша команда.

– Ричард Шеридан, «Работа мечты. Как построить компанию, которую любят»^[21]

Есть ли более жесткий и конкурентный бизнес, чем разработка программного обеспечения? Нет! Основатель Menlo Innovations Ричард Шеридан выбрал свое оружие, чтобы сражаться на этом ринге с конкурентами. Оно называется РАДОСТЬ.

Поговорим о безграничном полете воображения и головокружительном вызове! Для справки: результаты у Menlo Innovations просто потрясающие.

Вдохновляйте сотрудников!

Отлично.

Вовлекайте сотрудников!

Отлично.

Создайте командный дух!

Отлично.

Да, все так. Я развивал эти темы не одно десятилетие. Но мистер Шеридан поднял планку на невиданную высоту…

Радость – это причина, по которой существует моя компания.

Можно прочитать эти слова, кивнуть и продолжить дальше. Но я говорю вам: СТОП! Остановитесь и подумайте: «А что, если… Возможно, это не перебор. Хм… Я это обдумаю. Я поговорю об этом со своей командой. Это будет круто. Чувак (Ричард Шеридан) действует очень необычно». Пожалуйста, обдумайте это! Окажите услугу мне и мистеру Шеридану!

2.5.1. МЕЧТЫ

Компания (в идеале):

Эмоциональная, полная энергии, инновационная, радостная, творческая деятельность, которая максимально раскрывает потенциал сплоченной команды в искреннем стремлении к СОВЕРШЕНСТВУ и работает на благо других: сотрудников, клиентов, поставщиков, общества, собственников, партнеров.

Я на другом конце света – в Сибири. Возможно, я слишком экспрессивен, как типичный американец. Но я решаю не изменять себе! Звучит нелепо, но в моем утомленном сменой часового пояса мозгу возникает эта многообещающая, заряженная оптимизмом формулировка.

Описывает ли эта фраза среднестатистическую компанию в Сибири (или в любой другой точке мира)? Конечно, нет. Но я же стремлюсь к радости, как и Ричард Шеридан. И я не могу не спросить:

ПОЧЕМУ БЫ И НЕТ?

Прежде чем отмахнуться от этой фразы, задумайтесь над каждым словом:

• эмоциональная;

• полная энергии;

• инновационная;

• радостная;

• творческая.

А затем подумайте об их противоположностях. Вы хотите работать в обстановке безразличия, тоски, посредственности и заурядности? Конечно, нет. Поэтому я снова спрашиваю:

ПОЧЕМУ БЫ И НЕТ?

Почему бы не замахнуться на несбыточную мечту?

Обычно руководители даже не задумываются о создании в компании эмоциональной, полной энергии, инновационной, радостной, творческой корпоративной среды. О чем они вообще думают? Да о снижении издержек или достижении краткосрочных «целей». Менеджмент не может позволить себе помечтать.

Итак.

Пожалуйста.

Сегодня.

Сейчас.

Сделайте глубокий вдох.

И отпустите свое воображение на волю!

2.5.2. АВТОКАФЕ В БРАТЛБОРО

В нашем понимании совершенство связано с работой высокотехнологичных компаний из Кремниевой долины, с фешенебельными магазинами на Мэдисон-авеню, с завораживающими балетными представлениями. Но его можно найти и в Сибири.

Я глубоко убежден, что оно может проявляться даже в работе автофургона быстрого питания в Братлборо (штат Вермонт).

Встречайте: выдержка из каталога SO Vermont Arts & Living, лето 2017 года.

ТОП-10 ПЕРЕДВИЖНЫХ КАФЕ В ЮЖНОМ ВЕРМОНТЕ

Выбирать еду из незатейливого меню, наблюдать, как шеф ее готовит, и наслаждаться импровизированным пикником… Определенно в этом что-то есть!

• Польская кухня Анджея (Братлборо, Вермонт: «Экс-шеф “Русской чайной” в Нью-Йорке Анджей Микийанек готовит традиционные блюда своей национальной кухни»).

• Грузовик с походной кухней Берта.

• Доса (индийские лепешки).

• «Petite Fête» Ро (французские закуски).

• Такерия Тито («Тито Гарца научился готовить блюда мексиканской кухни у своей бабушки…»).

• «Ямаец Джуэлс» (Вестминстер, Вермонт: «карибский шеф-повар Джулиан Перкинс по прозвищу Джуэлс»).

• Бистро Mio Bistro (Дорсет, Вермонт: «Коронное блюдо – суп чаудер с крабами и кукурузой под названием “Уже закончилось”»).

• Smokin’ Bowls (Беллоус Фолс, Вермонт: «Мясо с фермы Ephraim Farm в Спрингфилд коптим в нескольких милях отсюда и делаем популярные сэндвичи с “разобранной” свининой»).

• Taste of Thai («Вкус Таиланда»), Братлборо.

• Two Neanderthals Smokin’ BBQ («Шашлык от двух неандертальцев»).

Совершенство.

Передвижной фастфуд.

Братлборо, Вермонт.

Вестминстер, Вермонт.

Дорсет, Вермонт.

Почему бы нет?

2.6.1. СЛУЖЕНИЕ КАК ЦЕЛЬ КОМПАНИИ

Цель компании – в СЛУЖЕНИИ.

ТОЧКА.

ЦЕЛЬ РУКОВОДИТЕЛЕЙ – В СЛУЖЕНИИ.

ТОЧКА.

СЛУЖЕНИЕ – это отличное слово.

СЛУЖЕНИЕ – это образ действий, единство, преданность. (И прибыль.)

СЛУЖЕНИЕ – это не «вау-момент».

СЛУЖЕНИЕ – это не «восторженные фанаты».

СЛУЖЕНИЕ – это не «потрясающий опыт».

СЛУЖЕНИЕ – это просто СЛУЖЕНИЕ.

2.6.2. В СЛУЖЕНИИ ВЫСШЕЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКОЕ ПРИЗВАНИЕ

Явзял эту мощнейшую идею из потрясающей книги Роберта Гринлифа Servant Leadership.

Когда речь идет о членах команды, Гринлиф предлагает руководителям задуматься над двумя вопросами.

1. Растут ли как личности те, кому служат?

2. Становятся ли они в процессе служения разумнее, мудрее, свободнее, более независимыми, более способными к служению сами?

Ну как?

Круто, правда?

Вы верите мне? Тогда вы должны задавать себе два этих вопроса… каждый день.

Разумеется, я в жизни не откажусь от «ВАУ-концепции». Но сейчас моя цель – попросить вас остановиться и задуматься над глубоким смыслом этого удивительного слова: СЛУЖЕНИЕ. В этой главе я часто прошу вас над чем-то задуматься. И не просто так!

Совершенство не качественный показатель. Это образ мышления, стиль жизни, волшебство и чудо балетной труппы San Francisco Ballet. Повторю еще раз: совершенство – это лучшая защита от захлестнувших нас технологий. Оно глубоко человечно и этично, проживается на интуитивном уровне. Так что да, ключевым словом этой главы будет «ЗАДУМАЙТЕСЬ».

2.7.1. СОВЕРШЕНСТВО = СЛЕДУЮЩИЕ ПЯТЬ МИНУТ

СОВЕРШЕНСТВО – это не бесконечное стремление.

СОВЕРШЕНСТВО – это главная краткосрочная стратегия.

СОВЕРШЕНСТВО – ЭТО СЛЕДУЮЩИЕ ПЯТЬ МИНУТ.

(Или нет.)

СОВЕРШЕНСТВО – это следующий разговор.

Или нет.

СОВЕРШЕНСТВО – это следующая встреча.

Или нет.

СОВЕРШЕНСТВО – это заткнуться и слушать – по-настоящему слушать.

Или нет.

СОВЕРШЕНСТВО – это следующая встреча с клиентом.

Или нет.

СОВЕРШЕНСТВО – это сказать «спасибо» за сущий пустяк.

Или нет.

СОВЕРШЕНСТВО – это следующий раз, когда вы возьмете ответственность на себя и извинитесь.

Или нет.

СОВЕРШЕНСТВО – это быстро исправить ошибку.

Или нет.

СОВЕРШЕНСТВО – это цветы, которые вы сегодня принесли на работу.

Или нет.

СОВЕРШЕНСТВО – это помочь «чужаку» из другого отдела, который отстает от графика.

Или нет.

СОВЕРШЕНСТВО – это узнать, что думают сотрудники из финансового (или ИТ, или HR) отдела.

Или нет.

СОВЕРШЕНСТВО – это потратить кучу времени на подготовку трехминутной презентации.

Или нет.

СОВЕРШЕНСТВО – это сделать «неважные» задачи примерами СОВЕРШЕНСТВА.

Или нет.

За редким исключением, совершенство понимают как бесконечное стремление. Сразу нет! Я категорически не согласен! Совершенство – это не пункт назначения, в который вы прибываете солнечным днем под торжественный туш оркестра после долгих лет каторжной работы.

Совершенство – это образ жизни, который поддерживает и вдохновляет вас каждую минуту, каждый день. Нет никакого «бесконечного стремления». Есть то, как вы выполняете свою работу, когда выходите в коридор после совещания, – или да, когда пишете электронное письмо из четырех строк.

Да, черт возьми, следующее электронное письмо. Руководитель постоянно на виду. Постоянно! Постоянно! Постоянно его самое незначительное действие усиливает или ослабляет приверженность принципу совершенства компании в целом. Можете считать меня психом, если хотите, но я всегда буду настаивать: грамматические ошибки, неспособность подобрать нужные слова, чтобы выразить свои мысли, небрежность напрямую отражает ваше отношение к совершенству.

Проявление совершенства в каждом повседневном действии – это основа основ.

2.7.2. СОВЕРШЕНСТВО = СОВЕРШЕНСТВО ЗА ОДНУ МИНУТУ

Однажды легендарного основателя IBM Томаса Уотсона спросили: «Мистер Уотсон, сколько времени нужно, чтобы достичь совершенства?»

Он ответил: «Одна минута. Вы принимаете осознанное решение, что во всем, что вы делаете, вы выкладываетесь на 100 % и отныне не соглашаетесь на меньшее».

При такой позиции ваше движение к совершенству может начаться… В ТЕЧЕНИЕ СЛЕДУЮЩИХ 60 CЕКУНД.

2.7.3. СОВЕРШЕНСТВО = МЕНЬШЕ МИНУТЫ

Главный редактор Advertising Age Ранс Крейн взял интервью у Линды Каплан Талер, основательницы рекламного агентства Kaplan Thaler, которую включили в Зал славы профессионалов рекламной индустрии.

Линда поделилась, что, по ее мнению, стало причиной столь стремительного успеха ее агентства: «Мы никогда не думали о будущем. Мы всегда были сосредоточены на том, что мы можем сделать сегодня. Я призываю своих сотрудников забыть о миссии. Хватит витать в облаках… Мы никогда не представляли себе, как станем большими или суперуспешными. Мы просто каждый день делали все, на что были способны».

Не думайте о будущем – не тратьте на это ни минуты.

Не думайте о «видении» – не тратьте ни секунды.

Не мечтайте!

Делайте всё, на что вы способны, прямо сейчас.

Пожалуйста, задумайтесь над этим!

У человека можно отобрать все, кроме одного – его последней свободы: выбирать свое отношение в любых обстоятельствах, выбирать свой путь.

– Виктор Франкл, один из величайших психологов в мире, выживший в нацистском концлагере

Вы можете сами выбрать любое отношение к своей работе. Прямо сегодня! На самом деле такой выбор – это…

…самое важное

решение

в жизни!

Я не преувеличиваю!

Вспомните: совершенство создается здесь и сейчас. Самое, казалось бы, простое действие – улыбка, с которой вы утром переступаете порог офиса, – способно настроить вас на позитив на весь день. Еще раз повторю: это не преувеличение.

Ну конечно, все не так просто. Когда вам приходится заниматься множеством задач – стандартная ситуация для большинства руководителей, – излучать счастье и обмениваться любезностями не всегда получается само собой. Стойте! Задумайтесь! С этой секунды действуйте соответственно. Начинайте рабочий день с улыбки – это может быть одной из самых важных инвестиций.

2.9.1. СОВЕРШЕНСТВО: ПРИБЫЛЬ КАК ПРОИЗВОДНОЕ

НАША МИССИЯ

Развивать потенциал сотрудников и управлять им.

Реализовывать его во всем мире в интересах наших клиентов.

Делать это в партнерстве.

Делать это с прибылью.

– WPP, крупная британская маркетинговая компания

Обычно меня передергивает, когда я читаю миссии компаний. Это словоблудие и клише, вымученные меньшинством (топ-менеджментом) на каком-нибудь корпоративе под стаканчик-другой. Потом эти «миссии» навязываются большинству (десяти или десяти тысячам сотрудников) и так и остаются лишь на бумаге.

Тем не менее миссия компании WPP выдержала мою строгую критику. И вот почему…

Прибыль, черт возьми, имеет значение!

Но…

Прибыль – это ПРОИЗВОДНЫЙ фактор.

Компания получает ее только благодаря приоритетному, комплексному и постоянному развитию ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА.

Формулировка WPP вдохновила меня на создание собственной миссии. И вот что у меня получилось. Еще раз повторю: к ней я шел на протяжении 50 лет.

Люди важнее.

Попробуй сейчас.

Слушай активно.

Вау или ничего.

Совершенство навсегда.

2.9.2. СОВЕРШЕНСТВО: БОЛЬШЕ, ЧЕМ АКЦИОНЕРНАЯ СТОИМОСТЬ

«Максимизация акционерной стоимости – это непреложное правило».

И кто же это сказал?

Джек Уэлч! Вот кто!

Он повторял это постоянно.

Эта задача была ключевой во время его 20-летнего легендарного управления корпорацией GE.

Но постойте-ка…

И это тоже цитата Уэлча из Financial Times после того, как он оставил свой пост в GE:

Ориентироваться на акционерную стоимость – самая идиотская идея в мире. Акционерная стоимость – это результат, а не стратегия. Ваши главные области интересов – ваши сотрудники, ваши клиенты и ваш продукт.

Да, это слова того самого Джека Уэлча, который на протяжении многих лет максимизировал и максимизировал акционерную стоимость.

Хм…

Конечно, повышение акционерной стоимости – это достойная задача, и некоторые акционеры действительно этого требуют. Однако мы же говорим о долгосрочной стратегии. И повышение акционерной стоимости любой ценой – более чем сомнительный выбор.

Кроме того, это требование определенно незаконно.

Линн Стаут – профессор корпоративного и экономического права юридической школы Корнеллского университета. Она сразу переходит к сути в своей небольшой, но емкой книге The Shareholder Value Myth: How Putting Shareholders First Harms Investors, Corporations, and the Public («Миф об акционерной стоимости: как первоочередное соблюдение интересов акционеров вредит инвесторам, корпорациям и обществу»):

Заявление, что корпоративное право требует от директоров, руководителей и сотрудников ставить во главу угла интересы акционеров, просто не соответствует действительности. Нет никаких юридических оснований, по которым максимизация прибыли для акционеров считалась бы правовой обязанностью директоров и руководителей американских публичных компаний. Если утверждается обратное, это просто ложь.

Вскоре после того, как я прочитал книгу профессора Линн Стаут, я проводил презентацию для команды руководителей одной из крупнейших (более 10 миллиардов долларов) публичных компаний по производству электронных компонентов. Я поговорил с СЕО этой компании и упомянул о точке зрения профессора Стаут. На что мой собеседник ответил:

Я сказал совету директоров своей компании: если они хотят, чтобы я поднял курсовую стоимость акций на 50 % в ближайшие 12–18 месяцев, мне это ничего не стоит. Но для долгосрочного развития компании такие действия будут губительными. Я ясно дал понять, что не собираюсь этого делать, и, если они хотят, им придется найти кого-то другого.

Декан Гарвардской школы бизнеса Нитин Нория и профессор Ракеш Курана высказывают ту же идею в статье «Пора сделать управление настоящей профессией», опубликованной в журнале Harvard Business Review.

За последнее десятилетие управленцы утратили «легитимность» в условиях масштабного институционального кризиса доверия и саморегулирования в бизнесе. Чтобы вернуть доверие общества, бизнес-лидеры должны по-новому взглянуть на свою роль: она не может ограничиваться их обязательствами перед акционерами, а должна включать институциональную функцию, за выполнение которой лидерам необходимо чувствовать гражданскую и личную ответственность. Иными словами, пришло время, когда управление наконец станет полноценной профессией.

Идея интересная. Однако интереснее другое! Сейчас управление не является комплексной профессией. Думаю, Нория мог бы сказать что-то в духе «Современные топ-менеджеры – это просто инструменты по максимизации акционерной стоимости. Они способны на большее».

Неожиданно в середине 2017 года эта тема вновь вызвала широкий общественный интерес. Дафф Макдональд выпустил книгу The Golden Passport: Harvard Business School, the Limits of Capitalism and the Moral Failure of the MBA Elite («Золотой паспорт: Гарвардская школа бизнеса, пределы капитализма и моральное падение элиты MBA»), в которой обрушился с критикой на Гарвардскую школу бизнеса. По его словам, на момент основания она преследовала правильные цели – повысить качество управления в целом. Однако в 1970-е она «сошла с пути истинного», когда школу захватила идея, что бизнес-лидеры должны думать исключительно об акционерной стоимости компании. И эта идея подавила все остальные цели. В результате, по мнению Макдональда, пострадало общество в целом.

Когда в свет вышла книга Макдональда, эту тему подхватил и журнал Гарвардской школы бизнеса Harvard Business Review. Там, возможно, самый известный профессор Гарвардской школы бизнеса Бауэр Джозеф опубликовал разгромную статью «Главная ошибка корпоративного управления». И что же утверждал профессор Бауэр? Правильно! Главная ошибка – нафантазированная обязанность максимизации акционерной стоимости.

И какой вывод? Только время покажет. Я думаю, что «максимизаторы» акционерной стоимости останутся при своем. Тогда в большинстве крупных компаний не будет уделяться внимания развитию инноваций. Спасибо оптимизаторам затрат, которые не видят дальше собственного носа. И эти компании могут просто не выжить, встретившись с революционными силами! Вот почему я предпочитаю вкладывать личные средства в малый и средний бизнес (см. главу 4).

2.9.3. СОВЕРШЕНСТВО: ДОСТАТОЧНО!

Вы уже поняли, что есть вещи более важные, чем акционерная стоимость. И эту мысль отлично выразил Джек Богл, основатель инвестиционной компании Vanguard Funds, в предисловии своей прорывной книги Enough («Достаточно»):

На вечеринке, которую устраивал один миллиардер в Шелтер-Айленде, Курт Воннегут сообщил своему другу Джозефу Хеллеру, что хозяин вечеринки, руководитель хедж-фонда, за день зарабатывает больше, чем Хеллер заработал за все время от публикации и продаж своего знаменитого романа «Уловка 22». На что Хеллер ответил: «Да, но зато у меня есть то, чего никогда не будет у него… ДОСТАТОЧНО».

Чтобы проникнуться духом книги Джека Богла, можно просто прочитать названия глав:

«Слишком много расходов – недостаточно ценности»

«Слишком много спекуляций – недостаточно инвестиций»

«Слишком сложно – недостаточно простоты»

«Слишком много расчетов – недостаточно доверия»

«Слишком много бизнес-поведения – недостаточно профессионального поведения»

«Слишком большой акцент на продажах – недостаточный на сервисе»

«Слишком большой акцент на вещах – недостаточный на обязательствах»

«Слишком много ценностей ХХI века – недостаточно ценностей XVIII века»

«Слишком много “успеха” – недостаточно характера»

На каждой странице книги Джек Богл страстно отстаивает свою идею. Основатель одной из крупнейших в мире инвестиционных компаний (в январе 2017 года в ней крутилось четыре триллиона долларов) и «отец индексных фондов» утверждает, что бизнес определенно не сводится – или, черт побери, не должен сводиться – исключительно к акционерной стоимости!

У меня не было миссии для Burger King. У меня была мечта. Крайне простая. Что-то типа «Burger King – это 250 тысяч человек, каждому из которых не все равно, чем он занимается». Каждому. Компания – это система. Каждый сотрудник является частью компании, представителем бренда. Вот наш подход, и на меньшее мы не согласны.

– Барри Гиббонс, бывший СЕО Burger King и архитектор удивительных перемен

Я хорошо знаю Барри – это его искреннее убеждение.

Принцип Барри Гиббонса вдохновил меня кое-что написать в твиттере. Подписывайтесь – @tom_peters.

1. Неожиданно осознал, что я сыт по горло методиками («Шесть сигм», Agile и т. д.). Научитесь уважать / слушать / признавать / вести себя корректно, к черту техники.

2. Если вам по-настоящему не наплевать на людей, то остальные «чудесные» системы управления – прибамбасы для украшения.

3. Если у вас не принято проявлять уважение / заботу / внимательность, применение «хороших» методов часто усугубляет ситуацию: больше бюрократии – меньше демократии.

Мои выводы:

УВАЖЕНИЕ важнее методик.

УМЕНИЕ СЛУШАТЬ важнее методик.

ОТНОШЕНИЕ «МНЕ НЕ ВСЕ РАВНО» важнее методик.

Отношение «мне не все равно» (моя интерпретация мантры Барри Гиббонса) важно для корпоративной среды! Сотрудники будут работать эффективно и по-новаторски, а результат – довольные клиенты.

2.11.1. СОВЕРШЕНСТВО ВАЖНЕЕ УСПЕХА. СОВЕРШЕНСТВО ВАЖНЕЕ СЧАСТЬЯ

Стремитесь к совершенству. Игнорируйте успех.

– Билл Янг, автогонщик

Автогонки и создание произведения искусства – это, на мой взгляд, вещи одного порядка. И вообще, практически любой вид деятельности в стремлении к совершенству заслуживает того, чтобы его считали искусством. Еще раз об идее этой книги: чтобы не проиграть искусственному интеллекту и аналогичным тенденциям, мы должны отойти от создания ширпотреба (туда же фокус на краткосрочной прибыли и традиционных критериях «успеха») и относиться к нашим продуктам и услугам как к произведению искусства. Это возможно, только если каждый сотрудник будет полностью вовлечен в процесс.

Выпускникам советуют стремиться к счастью и радости. Однако, когда вы читаете биографию человека, которым восхищаетесь, уважение вызывают вовсе не вещи, делавшие его счастливым. Вас восхищают те поступки, которые делали его несчастным, – тяжелые и неподъемные, которые иногда стоили ему друзей и вызывали ненависть окружающих. Мы восхищаемся не счастьем, а совершенством.

– Дэвид Брукс, «Дело не в вас» (авторская колонка, The New York Times)

Прямо в яблочко, даже несмотря на категоричность высказывания. Как вы думаете, что я скажу? Правильно! Задумайтесь над этим! Достижение совершенства в любом деле – это результат серьезного напряжения и постоянных сомнений. Дело не только в том, что для достижения в чем-то мастерства требуется масса времени и усилий. Чтобы удержаться на столь высоком уровне, необходимо постоянное и колоссальное напряжение.

2.11.2. СОВЕРШЕНСТВО – ЭТО ДУХОВНОСТЬ

Обобщим.

СОВЕРШЕНСТВО в моей системе координат – это прежде всего образ жизни, внимательное и уважительное отношение к окружающим каждый день, каждую минуту.

Иными словами, СОВЕРШЕНСТВО – это духовность.

А поскольку эта книга посвящена все-таки бизнесу, СОВЕРШЕНСТВО, в основе которого лежит уважение и внимание друг к другу, к клиентам и обществу, также становится основным фактором создания прибыли. А также ее поддержания, сохранения рабочих мест или создания огромной ценности, особенно в эпоху перемен.

Энтузиазм. (Проявите рвение – пусть земля дрожит!)

Энергия. (Зажигайте!)

Исполнение. (Делайте! Прямо сейчас! Добивайтесь результата!)

Активное слушание. (Уважайте и цените! Всегда спрашивайте: «А вы что думаете?» А затем слушайте, наделяйте полномочиями, празднуйте! Сто процентов инноваций или ничего!)

Провокационность. (Всегда будьте впереди или даже немного дальше.)

Ярость. (Бросайте вызов и нарушайте статус-кво!)

Вовлеченность. (Идите к рабочим местам своих сотрудников (MBWA / Managing by Wandering Around)^[22]. Будьте на связи. Всегда.)

Виртуальность. (Будьте на связи со своими людьми в формате 60/60/24/7/365! Используйте их силу!)

Разнообразие. (Всегда выслушивайте разные точки зрения. Чем больше разнообразия, тем лучше!)

Эмоции. (Альфа и омега. Суть управления. Суть продаж. Суть маркетинга. Суть. Точка. Просто признайте это.)

Эмпатия. (Пытайтесь понять точку зрения и устремления других людей. Постоянно ставьте себя на их место.)

Опыт. (Жизнь – театр! Пусть каждый ваш поступок будет запоминающимся. Например, стремитесь к определению Стива Джобса: «Безумно великий».)

Эксперимент. (На старт! Внимание! Марш! Выигрывает тот, кто больше всех пробует.)

Терпимость к ошибкам. (Чем раньше вы совершите ошибку, тем быстрее добьетесь успеха. Если вы пробуете разные идеи, ошибки неизбежны. Это необходимая и достойная часть процесса.)

Беспристрастность. (Справедливость и кристальная честность, как у Эйба^[23]!)

Цели. (Микеланджело: «Самая большая трагедия для большинства людей не в том, что их цели слишком высоки и они не могут их достигнуть, а в том, что они слишком низкие и они их достигают».)

Счастье – приносить пользу другим. (Стремитесь к величайшей нравственной цели, к сути философии Аристотеля. Приносите пользу. Всегда.)

СОВЕРШЕНСТВО. (Единственный стандарт!)

Источник: постер в компании Tom Peters Company.

Совершенство. Навсегда.

Если не совершенство, то что?

Если совершенство не сейчас, то когда?

Вы можете добиться совершенства, если:

…уделяете внимания больше, чем другие считают разумным;

…рискуете больше, чем другие считают безопасным;

…мечтаете больше, чем другие считают практичным;

…ожидаете больше, чем другие считают возможным.

– К. Срирам (опубликовано на сайте tompeters.com)

3. Корпоративная культура должна быть!

ЭТО БЫЛА ВОЙНА. ДО ПОБЕДНОГО КОНЦА. И ПОЛНЫЙ ВЗДОР! ХОТЯ ТОГДА МНЕ ТАК НЕ КАЗАЛОСЬ.

Шел 1977 год, и управляющий директор McKinsey Рон Дэниел чувствовал, что его прославленной компании наступает на пятки конкурент – Boston Consulting Group. Когда речь шла о выборе «советников для топ-менеджмента», компания McKinsey была вне конкуренции. По мнению некоторых, McKinsey формировала бизнес в Америке и, еще круче, по всему миру. При этом BCG предлагала хорошо продуманный набор концепций. Звезды McKinsey были советниками топ-менеджеров. Звезды BCG предлагали идеи и готовили компании к будущему.

Дэниел хотел сохранить статус компании и в то же время быстро и громко заявить: если хотите крутых идей и концепций – вам к McKinsey. Надо сказать, что она в этом отношении ничем не уступала компании BCG. Дэниел запустил два крупных проекта, которые возглавили самые сильные специалисты из нью-йоркского офиса. Целью одного проекта было создание выигрышных стратегий, а второго – операционные стратегии, максимизирующие эффективность бизнеса клиента.

Но у Дэниела была еще одна «персональная» тема. За долгие годы работы он обратил внимание, что консультанты McKinsey давали своим клиентам отличные рекомендации, которые часто не выдерживали проверку действительностью. Тогда Дэниел решил запустить третий проект – скромный, без шумихи и привлечения дополнительного персонала – с фокусом на организационной эффективности. Я был одним из младших специалистов в McKinsey с хорошим, хотя и небольшим послужным списком из «сумасшедшего» офиса в Сан-Франциско. Зато я недавно получил степень Ph.D. в Стэнфордском университете по теме организационной эффективности. И к моему удивлению, я получил проект и руководящего партнера Боба Уотермана, который пять лет спустя стал соавтором книги «В поисках совершенства».

В рамках проекта мне дали неограниченный бюджет на путешествия по всему миру, например для посещения академических институтов. И я мог бы найти лучшие, прогрессивные и неоднозначные концепции для организационной эффективности. Я провел в командировках шесть месяцев и налетал десятки тысяч миль. Я пообщался практически со всеми специалистами, которые имели отношение к теме, включая будущего лауреата Нобелевской премии Герберта Саймона из Университета Карнеги – Меллона.

Откровенно говоря, собранная мной информация подтверждала мои исследования, отраженные в диссертации на степень Ph.D. Одним из моих научных руководителей был Джим Марч: он перешел работать в Стэнфордский университет из Университета Карнеги – Меллона, где не одно десятилетие был главным партнером доктора Саймона.

Чтобы не утомлять вас подробностями, сразу скажу, что мои выводы противоречили принятым канонам McKinsey. У меня ведь не было математических формул или других количественных штук. Я настаивал, что успех компании зависит от факторов, которые мои коллеги по McKinsey презрительно называли мягкими, или социальными, навыками (soft skills), например работа с персоналом. Вдобавок я выявил важность того, что сегодня именуют «корпоративной культурой». В 1977 году такого термина еще не существовало. Все это называли «неформальной организацией», «управленческим стилем», «привычным образом действий» и т. п.

Зубры компании McKinsey встретили мою презентацию с откровенным равнодушием. И все-таки мне удалось найти союзников, этаких «корпоративных ренегатов», которые знакомили меня со своими клиентами, заинтересованными в моих концепциях. Клиенты знали то, что консультанты McKinsey считали второстепенным: единственная разница между успехом и провалом – это реализация на практике.

Я получал все большую поддержку, а традиционалисты из McKinsey не сдавали позиции. Благодаря моим сторонникам мне удалось опубликовать в The Wall Street Journal авторскую колонку, которая была посвящена влиянию корпоративной культуры на результаты деятельности компании и косвенным образом (хотя, что там говорить, прямым текстом) снижала важность стратегии. Поговаривали, что глава нью-йоркского офиса пытался надавить на Дэниела, чтобы тот вышвырнул меня на улицу за мои еретические восемь сотен слов. Но Дэниел проявил твердость. На самом деле подобная публичность и горячие споры вокруг «идей McKinsey» были именно той целью, которую он преследовал.

Шло время, и еще один «отступник» из немецкого офиса McKinsey, Герберт Генцлер, получил финансирование от своего клиента, корпорации Siemens, на «кругосветный бизнес-тур». Он посещал коммерческие предприятия, а не академические институты, чтобы раскрыть секреты самых успешных компаний в мире. Результаты были опубликованы во внутренних источниках в 1979 году, и в них много внимания уделялось именно корпоративной культуре.

Противостояние достигло предела! Почти половина компании McKinsey в штыки встретила мою книгу «В поисках совершенства», вышедшую в свет в октябре 1982 года. Вообще-то издатель не возлагал на нее особых надежд, и первый тираж был всего пять тысяч экземпляров. Всего год спустя этот издатель пригласил нас с Бобом Уотерманом в Пало-Альто на вечеринку в честь продажи миллионного экземпляра нашей книги. Тут уж мои противники не обрадовались!

Голоса тех, кто считал социальные и личные аспекты важными, наконец-то зазвучали громко! Понятие «корпоративная культура» (в том виде, в котором оно существовало на тот момент) пробилось в «высший эшелон» бизнес-идей. Этот переход был небыстрым. И все-таки некоторые данные подтверждают: сегодня львиная доля, возможно даже половина, всего дохода McKinsey связана с так называемой практикой организационной эффективности и ее производными. По крайней мере, косвенно.

3.1.1. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА И ЕСТЬ ИГРА

Пожалуй, в McKinsey не было более ярого противника моих любимых «социальных аспектов», чем старший партнер Луис Герстнер. Он настоящий «стратегический стратег» и в своих убеждениях был тверд как скала: «Правильная стратегия – это три четвертых всего пути». В конце концов он покинул McKinsey, стал топ-менеджером American Express, а затем СЕО RJR Nabisco. Но впереди его ждала еще одна глава жизни: «Голубой гигант».

В 1970–1980-х годах корпорация IBM была иконой американского бизнеса. Но уже в конце 1980-х она потеряла хватку, упустила массу возможностей и столкнулась с серьезными трудностями.

В последней попытке вернуть «Голубому гиганту» его былой блеск совет директоров IBM в 1973 году обратился к Герстнеру, чтобы тот исправил ситуацию. И Герстнер действительно исправил. Он пробыл на посту топ-менеджера и председателя совета директоров корпорации IBM девять лет, и знаете, чего добился? Корпорация вновь была на гребне волны! Она с оптимизмом смотрела в будущее!

О своем опыте работы в IBM Герстнер рассказал в книге «Кто сказал, что слоны не могут танцевать?»^[24], которая вышла в 2002 году. Внимание: ниже один из наиболее важных уроков, которые он извлек.

Если бы у меня был выбор не браться напрямую за корпоративную культуру IBM, скорее всего, я этого не делал бы. Когда я пришел в компанию, я ориентировался на стратегию, анализ, измерения. Менять отношение и поведение сотен тысяч людей очень, очень тяжело. Тем не менее во время работы в IBM я пришел к пониманию, что корпоративная культура – это не просто один из аспектов игры, это и есть игра.

Герстнер.

Корпоративная культура.

ЭТО И ЕСТЬ ИГРА.

Так и есть. В этой книге слова «корпоративная культура» появятся еще не один раз. В главе, посвященной инновациям, я буду говорить о ключевой идее – о важности проведения множества быстрых экспериментов одновременно. Что-то в духе: «О прорывной идее легче красиво говорить, чем воплотить ее в жизнь. Чтобы она заработала, в компании должна быть железная корпоративная культура». Любая «большая идея» не имеет смысла и нереализуема без корпоративной культуры.

3.1.2. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА ВАЖНЕЕ ВСЕГО

Несколько цитат:

1. Эд Шейн, профессор MIT, который считается основателем движения «за корпоративную культуру»:

«Культура ест стратегию на завтрак».

2. The Wall Street Journal, 2013 год, интервью: Журналист: «Что для компании важнее в долгосрочной перспективе: стратегия или корпоративная культура?» Доминик Бартон, управляющий директор McKinsey & Co.:

«Корпоративная культура».

(McKinsey проделала большой путь от отрицания идеи корпоративной культуры к ее принятию, о чем я рассказывал ранее)

3. Корпоративная культура – это и есть игра, даже когда эта игра – американский футбол.

В 1979 году Билла Уолша, легендарного тренера, вошедшего в Зал славы НФЛ, наняли главным тренером команды San Francisco 49ers. Несмотря на огромные ожидания, в первый год его работы команда закончила сезон со счетом 2:14. Две победы и 14 поражений. Как и в прошлом сезоне. Почему Уолш не показал немедленный результат? В своей книге The Score Takes Care of Itself он рассказал, что потратил первый год на формирование корпоративной культуры – да, в команде по американскому футболу!

В первый год тренер Уолш укреплял моральный дух ребят, делал из них профессионалов, твердил о нормах поведения, командной взаимовыручке, поддержке и подобных качествах. В первом сезоне с новым тренером, как я уже говорил, у команды было две победы и 14 поражений. Но уже через каких-то два года, в 1982-м, команда выиграла свой первый титул чемпиона НФЛ. У нее было за сезон 17 побед и два поражения! Уолш сказал:

«Корпоративная культура предшествует результатам, а не присоединяется впоследствии на вашем пути к пьедесталу».

Моя святая святых – «первая заповедь генерального директора»:

Работа № 1 руководителя – формировать и поддерживать крутую корпоративную культуру! Ежедневно, ежечасно, ежеминутно! Она стоит на трех китах: люди (да, черт побери!) важнее, инновации или «смерть», совершенство или ничего.

Ключевые слова: ежедневно, ежечасно, ежеминутно.

Руководитель должен быть одержим корпоративной культурой, или она станет полной ерундой!

Корпоративную культуру формирует комментарий, который руководитель бросает своему помощнику на ресепшен, когда утром приходит в офис.

Корпоративную культуру формируют те три фразы – не больше 30 секунд каждая, – которые руководитель говорит сотрудникам на пути от ресепшен к своему кабинету.

Корпоративную культуру формируют тон, качество и заинтересованность тех шести электронных писем, которые будут написаны руководителем в течение 15 минут после начала рабочего дня.

Корпоративную культуру формируют каждое движение, взгляд, ремарка руководителя на утреннем совещании.

Правила

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА ПРЕВЫШЕ ВСЕГО.

ИЗМЕНИТЬ КОРПОРАТИВНУЮ КУЛЬТУРУ ЧРЕЗВЫЧАЙНО СЛОЖНО.

ОДНАКО ЕЕ НЕЛЬЗЯ НЕ МЕНЯТЬ!

СОХРАНИТЬ КОРПОРАТИВНУЮ КУЛЬТУРУ НЕ МЕНЕЕ СЛОЖНО, ЧЕМ ЕЕ МЕНЯТЬ.

ПОДДЕРЖИВАТЬ КОРПОРАТИВНУЮ КУЛЬТУРУ НУЖНО ЕЖЕДНЕВНО / ЕЖЕЧАСНО / ЕЖЕМИНУТНО.

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА – ВАША ЛИЧНАЯ И ПОСТОЯННАЯ ЗАДАЧА!

ИЗМЕНЕНИЕ / ПОДДЕРЖАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ДОЛЖНО ПРОЯВЛЯТЬСЯ В МАЛОМ ТАК ЖЕ, КАК В БОЛЬШОМ.

ЕЩЕ РАЗ: ИЗМЕНЕНИЕ / ПОДДЕРЖАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ЕЖЕДНЕВНО / ЕЖЕЧАСНО / ЕЖЕМИНУТНО.

ВО ВЕКИ ВЕКОВ.

АМИНЬ.

Администратор управления общих служб и департамента по взаимодействию с пациентами в клинике Мэйо Мэри Энн Моррис часто вспоминает случай, произошедший с ней, когда она только начинала работать в клинике. Она была сотрудником лаборатории и должна была носить белую униформу и белую обувь. Однажды после особенно суматошного утра, когда она отвезла двух маленьких детей в школу и приехала на работу, она столкнулась со своим руководителем. Он внимательно оглядел обувь Мэри Энн, ее грязные шнурки, а потом попросил их почистить. Мэри Энн оскорбилась и сказала, что работает в лаборатории, а не с пациентами, так какая разница? На что начальник ответил, что она взаимодействует с пациентами, даже если не осознает этого (например, когда идет по улице с бейджем и своим именем на нем или когда проходит мимо пациентов и их родственников в коридорах клиники), она не может представлять клинику Мэйо с грязными шнурками. «Хотя сначала мне было очень обидно, со временем я поняла, что абсолютно всё, вплоть до шнурков, выражает мое отношение к пациентам и посетителям… Я по-прежнему делюсь этой историей о грязных шнурках, чтобы задать тот высокий стандарт качества, к которому стремлюсь я сама и который требую от коллег».

– Леонард Берри, Кент Селтман, «Легендарная клиника Мэйо» (глава 7)

Клиника Мэйо из года в год признается лучшим медицинским центром в США. О характеристиках ее «командной медицины» [корпоративной культуры!] мы говорили в главе 1.

3.4.1. «ЖЕСТКОЕ» – ЭТО «МЯГКОЕ», «МЯГКОЕ» – ЭТО «ЖЕСТКОЕ»^[25]

Суть книги «В поисках совершенства» можно выразить в шести словах:

Жесткие навыки слабы.

Мягкие навыки прочны.

ЖЕСТКИЕ, ТЕХНИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ (ЦИФРЫ И ПЛАНЫ) НА ДЕЛЕ СЛАБЫ. Планы часто фантастичны, а цифрами легко манипулировать. Вспомните! Специалисты рейтинговых агентств умело «упаковывали» и оценивали «производные инструменты» по работе с пустыми ипотечными кредитами, что привело к глобальному финансовому кризису 2007–2008 годов.

МЯГКИЕ, СОЦИАЛЬНЫЕ АСПЕКТЫ (ЛЮДИ, ВЗАИМООТНОШЕНИЯ, КУЛЬТУРА) ГОРАЗДО ПРОЧНЕЕ. Их трудно добиться, а поддерживать можно только ценой постоянных усилий.

Не поймите меня неправильно! Технические аспекты важны, но социальные – ключевой фактор долгосрочного успеха и основа совершенства.

Я дипломированный технический специалист. Я получил не менее четырех ученых степеней: две – в инженерно-технической области и две – по ведению бизнеса. У моего соавтора Боба Уотермана тоже две степени: по инженерно-технической специальности и в бизнес-образовании.

В личной истории в главе 1 я делился своим опытом военного строителя во Вьетнаме. Я приехал туда с целым набором методов и техник для того, чтобы строить! Однако довольно скоро меня назначили командовать подразделением в малоприятных условиях. И тут я обнаружил, что 99 % моих забот были связаны с людьми (и снова здравствуйте, социальные аспекты).

И надо сказать, я был абсолютно не готов к управлению людьми в условиях, когда плохие парни стреляют в нас и активно минируют дороги.

Я тогда впервые хлебнул жизни «управленца» и вынес урок:

Моя жизнь – это работа.

Технические навыки слабы.

Социальные навыки прочны.

3.4.2. МОДЕЛЬ 7С MCKINSEY

7С:

• стратегия;

• структура;

• системы;

• стиль;

• способности;

• сотрудники;

• совместные ценности.

Традиционно акцент делается на «технических С»:

• СТРАТЕГИЯ;

• СТРУКТУРА;

• СИСТЕМЫ.

Часто игнорируются или недооцениваются «социальные С»:

• СТИЛЬ (образ действий / корпоративная культура);

• СПОСОБНОСТИ (отличительные навыки);

• СОТРУДНИКИ;

• СОВМЕСТНЫЕ ЦЕННОСТИ (приносящие устойчивые превосходные результаты).

«Модель 7С McKinsey», которую мы с Бобом Уотерманом разработали в 1979 году совместно с Тони Атосом, Ричардом Паскалем и Жюльеном Филлипсом, выдержала проверку временем – 39 лет на данный момент. Компания McKinsey наконец-то безоговорочно ее приняла. По словам управляющего директора, в 1990-х годах «Модель 7С» оставалась «самым полезным инструментом для оценки организационной эффективности».

Главная идея: наряду с «техническими С» существуют и «социальные С». Их тоже необходимо принимать в расчет и управлять ими. Это позволит максимизировать эффективность компании и усилить ее конкурентные преимущества.

Так уж исторически сложилось, что на «социальные С» всегда обращали внимание в последнюю очередь – если обращали вообще.

Суть не в том, чтобы сделать «социальные С» приоритетными. Необходимо добиваться разумного баланса – одинакового внимания ко всем факторам. Еще раз: сначала добиваемся баланса между всеми факторами, что приводит к устойчивому успеху. А для этого, образно говоря, нужен виртуозный дирижер с абсолютным слухом. Девяносто лет назад легендарный глава General Motors Альфред Слоун (настоящая бизнес-икона своего времени) сказал, что его секрет эффективности – балансирование на грани централизации («твердая рука на штурвале») и децентрализации («позволить распуститься сотням цветков»). По его словам, временами не обойтись без жесткого контроля, а иногда нужно дать свободу руководителям подразделений (Chevrolet, Cadillac и т. д.). Черт возьми, как же верно и в отношении подхода 7С!

3.4.3. ПОГОВОРИМ О ЦИФРАХ И ПОКАЗАТЕЛЯХ

Я не враг цифрам и количественным показателям. Хорошо это или плохо, но я мыслю и мечтаю с помощью цифр. Моя цель – не дискредитировать количественные критерии. Я призываю к тому, чтобы цифры не стали по умолчанию хвостом, который виляет собакой.

Цифры – это абстракция.

Цифры – это производные от реальных действий.

Отношения вдыхают в бизнес настоящую жизнь.

Цифры имеют значение.

Огромное.

При этом «бизнес на основе цифр» – это опасное заблуждение.

(Да, даже в эпоху больших данных и всего такого.)

Пожалуй, лучше всего эту идею высказал аналитик общественного мнения и социолог Даниэль Янкелович, которого цитирует в своей книге Enough («Достаточно») Джек Богл. Итак, рассуждения Янкеловича об ограничениях аналитических моделей:

Первый шаг – измерить то, что легко поддается измерению.

Это само по себе нормально.

Второй шаг – исключить то, что не поддается измерению, или присвоить произвольные количественные значения.

Это ложь и заблуждение.

Третий шаг – предположить: то, что не поддается измерению, не слишком важно.

Это слепота.

Четвертый шаг – сказать: того, что не поддается измерению, не существует.

Это самоубийство.

Аминь.

3.4.4. «ЗДОРОВЫЙ БИЗНЕС»: ПРОКЛАДЫВАЕМ ПУТЬ К УСТОЙЧИВОМУ УСПЕХУ – В КРЕМНИЕВОЙ ДОЛИНЕ ТОЖЕ

Издатель Forbes и «тяжеловес» Кремниевой долины Рич Карлгаард давно и пристально наблюдает за силами, меняющими крупные технологические корпорации. Сегодня они локомотивы экономики или типа того. Он проанализировал факторы, определяющие успех или провал компании, и изложил их в книге «В здоровом бизнесе – здоровый дух»^[26]. Основная мысль Карлгаарда:

«Думаю, что сегодня деловой мир стоит на распутье, притом что доминирующую роль в бизнес-дискуссии играют люди, ориентированные на технические характеристики… Борьба за ресурсы и внимание, кипящая внутри большинства компаний и между большинством топ-менеджеров, на самом деле является противостоянием двух подходов: “технического” и “социального”»…

Почему лишь немногие компании инвестируют время и средства в совершенствование своих социальных аспектов? У этой ошибки три основные причины:

• технические характеристики легче поддаются количественному измерению;

• успешные инвестиции в техническую базу обеспечивают более быстрый возврат на инвестиции (ROI);

• топ-менеджеры, совет директоров и акционеры говорят на языке финансов.

Позвольте мне заступиться за инвестиции времени и денег в социальные аспекты!

• Сильные социальные характеристики способствуют повышению узнаваемости бренда, увеличению нормы прибыли… Это наш билет в страну «молочных рек и кисельных берегов».

• Компании с сильными социальными характеристиками лучше подготовлены к тому, чтобы пережить серьезные стратегические ошибки или катастрофический провал.

• Сильные технические характеристики абсолютно необходимы компании, чтобы выжить и быть конкурентоспособной. Но преимущества, которые они дают, краткосрочны.

Впечатляющий список преимуществ, правда? При всем моем уважении к книге «В поисках совершенства», думаю, сравнительная оценка Карлгаарда технических и социальных аспектов является лучшей из тех, что мне встречалась.

Чтобы вы почувствовали стиль Карлгаарда, приведу названия основных «социальных» частей из его книги.

• Доверие.

• Интеллект.

• Команды.

• Вкус.

• Истории.

Карлгаард приводит примеры из самых разных областей, а не только из сферы высоких технологий. Тем не менее для меня главная ценность этой книги именно «корни», уходящие в почву Кремниевой долины. Какие ассоциации у вас возникают, когда вы слышите название «Кремниевая долина»? Проектирование, код, программное обеспечение, алгоритмы, облако, большие данные – самые технологичные из «технологических штук». При этом Карлгаард доказывает, что успеха добиваются – даже или особенно в Долине – те, кто наиболее эффективно использует так называемые социальные аспекты.

Это очень серьезный посыл, а потому на данный момент я считаю эту книгу лучшей бизнес-книгой десятилетия. Одному богу известно, сколько ее экземпляров я раздарил. А до скольких людей я пытался достучаться (в буквальном смысле) ее твердым переплетом!

3.4.5. «ЗДОРОВЫЙ БИЗНЕС»: ГУМАНИТАРНОЕ МЫШЛЕНИЕ ПРИХОДИТ В ДОЛИНУ

Не верите мне? Тогда почитайте историю, ставшую главной статьей номера Forbes в июле 2015 года.

НОВЫЙ ЗОЛОТОЙ БИЛЕТ: НЕОБЯЗАТЕЛЬНО УМЕТЬПРОГРАММИРОВАТЬ, ЧТОБЫ РАЗБОГАТЕТЬ. КАК ГУМАНИТАРИИ ЗАВОЕВЫВАЮТ КРЕМНИЕВУЮ ДОЛИНУ.

Краткое содержание.

Выпускники философских факультетов берут реванш. Специалисты Кремниевой долины по умолчанию обладают блестящими техническими навыками и умением программировать. Настоящую ценность все чаще приносят люди, умеющие продавать и выстраивать диалог с пользователями. Именно поэтому техническим стартапам неожиданно остро потребовались выпускники гуманитарных специальностей.

Корпоративный мессенджер Slack стал одним из самых успешных технических стартапов-«единорогов». По данным на июнь 2015 года Slack ежедневно использовали 1,1 миллиона пользователей, а инвесторы оценивали компанию в 2,8 миллиарда долларов. Если вы хоть раз пользовались Slack, то знаете: ключевая «фишка» проекта – Slackbot, аватар-помощник. Он дает советы, и чертовски вовремя, так что все время подозреваешь в боте человеческий разум.

Такую изобретательность и впрямь невозможно запрограммировать: за креатив бота отвечает один из 180 сотрудников Slack – 38-летняя Анна Пикард. Она успела окончить Университет Манчестера по направлению «Театральное искусство», прежде чем разочароваться в профессии из-за постоянных унижений на прослушиваниях и кастингах. Она стала популярной в интернете благодаря своему блогу, сценариям для видеоигр и смешным видео с котиками и неожиданно нашла свое призвание в технологической компании. Ей нравится сочинять веселые и оригинальные ответы на запросы пользователей, которые вечно пишут что-нибудь вроде «Я люблю тебя, Slackbot». Ее миссия, по словам самой Анны, заключается в том, чтобы «удивлять и радовать пользователей». У Анны неплохая зарплата, а опцион на покупку акций Slack еще лучше.

Одна история – это еще не тенденция. Но она же действительно подтверждает важность социальных компетенций в компаниях, от которых ожидаешь этого меньше всего.

3.4.6. «МЯГКИЕ» НАВЫКИ: НИЖЕ ИХ ДОСТОИНСТВА?

В своей книге «Сердце компании»^[27] Патрик Ленсиони вспоминает следующий случай:

Я сидел на конференции и слушал одну презентацию за другой об удивительных и нестандартных подходах [принцип «люди важнее», стиль управления, коллективная культура и т. д.], которые сделали эту компанию такой эффективной. Я наклонился к СЕО и задал полуриторический вопрос: «Почему же ваши конкуренты не делают ничего подобного?» После небольшой паузы он прошептал почти с грустью: «Я убежден, что они считают это ниже своего достоинства».

Вот это да!

И это полностью совпадает с моими многолетними наблюдениями за компаниями.

3.4.7. ВЫВОДЫ

Нас ждет «технологическое цунами», которое может привести к апокалипсису на рынке труда. Вопрос знатокам:

Как этому противостоять?

Или, еще лучше, как опередить этот тренд?

По моему мнению, лучший выход, а может быть, и единственно эффективный, – это сконцентрироваться на социальных аспектах (корпоративной культуре, людях, активном слушании, инновациях, отстройке от конкурентов за счет «безумно великого» дизайна) и неизменно стремиться к СОВЕРШЕНСТВУ. Не соглашайтесь на меньшее!

Никто не даст вам гарантий.

Но есть вселяющие надежду пути, которые стоит попробовать.

И есть примеры для вдохновения.

4. «Первопроходцы»: компании малого и среднего бизнеса

ПЛАВУЧИЙ ЯКОРЬ ПОМОГАЕТ ЛОДКЕ НЕ ПЕРЕВЕРНУТЬСЯ В ПЛОХУЮ ПОГОДУ. В ОТЛИЧИЕ ОТ ОБЫЧНОГО ЯКОРЯ ОН НЕ КАСАЕТСЯ ДНА. ПЛАВУЧИЙ ЯКОРЬ КРЕПИТСЯ НА КОРМЕ И УДЕРЖИВАЕТ ДРЕЙФУЮЩЕЕ СУДНО НОСОМ ПРОТИВ ВЕТРА.

Зимой мы с женой обычно уезжаем из Америки на другой конец света – на Южный остров в Новой Зеландии. У нас небольшой коттедж на побережье Тасманова моря.

Примерно в 40 километрах от него находится небольшой городок Мотуэка. Если прогуляться по его главной улице, можно найти ничем не примечательную дверь, ведущую в офис и на фабрику компании W. A. Coppins – признанного мирового лидера по проектированию и производству плавучих якорей и сопутствующих товаров.

Компания ведет свою историю с 1896 года, когда все началось с производства текстиля. Сегодня дела у компании идут отлично, она решает сложные и нестандартные задачи. Компания предлагает кучу всего: от легких приспособлений для рыболовецких лодок до огромных систем для главных клиентов, таких как Военно-морской флот США и правительство Норвегии.

Должен признаться, я без ума от W. A. Coppins (и других подобных компаний). Используя маркетинговый термин, можно сказать, что они «убийцы категорий»^[28], которые благодаря своему ничем не ограниченному воображению и совершенству доминируют в конкретной рыночной нише, часто на глобальном уровне, часто располагаясь в ничем не приметных местах типа городка Мотуэка.

Такие компании, как W. A. Coppins – представители малого и среднего бизнеса, – надежда и опора любой экономики, будь то новозеландской (ВВП около 200 миллиардов долларов) или американской (ВВП около 17 триллионов долларов). Во-первых, они основной источник инноваций, а во-вторых, дают рабочие места, что особенно актуально в условиях технологического сдвига, который мы переживаем.

В 2014 году я выступал на главной ежегодной конференции в Новой Зеландии. Представители бизнеса и органов государственной власти там тоже были.

Я сказал, что в стране нужно создавать и любыми способами поддерживать компании малого и среднего бизнеса (МСБ), а не зависеть, как это обычно происходит, от волатильного экспорта сырьевых товаров. (Сегодня главной экспортной статьей Новой Зеландии является сухое молоко для детского питания, которое она поставляет на китайский рынок. Только задумайтесь о потенциальных рисках: одна испорченная партия груза – и экспортным поступлениям в госбюджет можно будет помахать ручкой.) Мои слова вызвали волну раздражения и негодования, но этого я и добивался.

Боже мой, да, я действительно без ума от компании из городка Мотуэка, которая доминирует в своей нише на глобальном уровне. Браво ей!

Сотню раз – БРАВО!

Компания Coppins вовсе не случайно работает с двумя похожими на нее партнерами. В производстве своих плавучих якорей компания использует особые синтетические волокна Dyneema, которые разработала и производит компания DSM (Нидерланды). Кроме того, Coppins использует текстиль, который специально для нее производит другая небольшая компания под названием W. Wiggins из соседнего Веллингтона. Такие кластеры звездных малых компаний далеко не редкость. Они подтверждают мысль, что динамичная, самоусиливающаяся экосистема МСБ стимулирует успех в национальном масштабе!

Такие Coppins есть везде. Хотя вы не узнаете о них из бизнес-бестселлеров, авторы которых помешаны на крупных корпорациях (да-да, и я в этом виноват), или на лекциях в бизнес-школах. Когда я писал эту главу, я ставил перед собой три цели. Во-первых, я хотел докричаться до всех, что в Новой Зеландии, Германии, США – да и в любой другой стране, – такие успешные компании, как W. A. Coppins, заслуживают признания и поддержки. Молодцы! Они вносят вклад в развитие национальной экономики и местного сообщества. Спасибо им за миллионы отличных рабочих мест, которые они создают и поддерживают. Во-вторых, надеюсь, я показал, что истории успеха и настоящие примеры для подражания есть в самых разных сферах экономики. Порой кажется, что все внимание достается королям программирования и разработчикам приложений из Кремниевой долины, тогда как в качестве героев бизнеса следовало бы искать «королей плавучих якорей», которым нравится решать нестандартные задачи. В-третьих, именно в таких компаниях, как W. A. Coppins, следует искать проявления совершенства – поучитесь у них!

Мне искренне нравится подход к делу в компании по производству плавучих якорей.

Где бы еще найти похожие примеры?

Давайте из подводных глубин перенесемся в подвалы домов.

4.1.1. КОРОЛИ СУХИХ ПОДВАЛОВ: BASEMENT SYSTEMS

Компания Basement Systems из Сеймура (штат Коннектикут) занимается тем, что очищает от грязи и приводит в порядок подвалы частных домов. Отремонтированный подвал, куда раньше было страшно заходить, превращается в удобное место для хранения вещей или в комфортную дополнительную спальню для семьи. Жилая площадь увеличивается на целую комнату – неплохо, правда?

«Ремонт подвалов».

Грязная работа?

Только не для Ларри Джанески!

Для Ларри и его команды – подвалы рулят!

Помимо прочего, Ларри Джанески систематизировал все виды своей деятельности («все, что касается подвалов») и конкретные их результаты в книге Dry Basement Science («Наука о сухом подвале»), которая разошлась тиражом более ста тысяч экземпляров. У Ларри Джанески 25 патентов.

Компания была основана в 1986 году. Сегодня у нее более 400 дилеров в шести странах, а прибыль превышает 100 миллионов долларов.

Кроме того, компания регулярно становится победителем (да-да, и на национальном уровне тоже!) в таких номинациях, как «Лучший работодатель», «Лучшая компания малого бизнеса», «Предприниматель года». Эта компания – идеальный пример совершенства.

4.1.2. КАК НАСЧЕТ ГАРАЖА? ЛИНКОЛЬН-РОУД, 1111

В своей блестящей книге «Просто гениально!»^[29] Билл Тейлор приглашает нас, помимо других мест, в Майами-Бич, а конкретнее на…

Линкольн-роуд, 1111

Этот адрес стал визитной карточкой Майами-Бич. Так, Леброн Джеймс, один из лучших баскетболистов мира, игравший на тот момент за команду Miami Heat, с размахом отмечал совместный с Nike выпуск одиннадцатой модели своих кроссовок именно на Линкольн-роуд, 1111.

Что такого находится по этому адресу?

Гараж на 300 парковочных мест!

Девелопер Роберт Веннетт решил «возродить изначальный вид Линкольн-роуд, который был в 1920 году». Помимо прочего это означало реконструкцию здания по проекту известного швейцарского архитектурного бюро Herzog & de Meuron. По словам одного из журналистов, результатом стало «невообразимое сочетание элитной архитектурной формы и гаражного пространства».

В многофункциональном комплексе на Линкольн-роуд, 1111 среди прочего выставляются произведения в стиле паблик-арт и есть огромная лестница (многочисленные любители бега каждое утро используют ее для своих тренировок, а многие после этого еще идут на занятия по йоге, которые также проводятся в гараже). Веннетт называет это «опыт, воплощенный в пространстве, рассказывает историю».

Сам Веннетт живет в пентхаусе над гаражом.

Не перебор ли это? Конечно, перебор. Но это также крайне прибыльное предприятие, проект, изменивший местное сообщество, и беспрецедентное проявление воображения!

В книге «Просто гениально!» еще много не менее вдохновляющих примеров.

4.1.3. ГРУППА КОМПАНИЙ ДЖИМА: АВСТРАЛИЕЦ ЗАРАБАТЫВАЕТ НА ТОМ, ЧЕГО ЕГО КЛИЕНТЫ НЕ ХОТЯТ ДЕЛАТЬ САМИ

Джим Пенман основал свою компанию Jim’s Mowing («Стрижка газонов с Джимом») в 1984 году. Тогда он получал степень Ph.D. по кросс-культурной антропологии и стриг чужие газоны, чтобы оплачивать съемное жилье. В 1984 году у него была одна газонокосилка. Вжух – и в 2016 году предприятие Пенмана превратилось в настоящую группу компаний Jim’s Group: у нее было 3600 франчайзи в Австралии, Новой Зеландии, Великобритании и Канаде. На хлеб с маслом Джим зарабатывает, выполняя «то, что клиенты не хотят делать сами».

«Убийцы категорий» (примеры):

• Jim’s Mowing Canada (стрижка газонов, Канада);

• Jim’s Mowing UK (стрижка газонов, Великобритания);

• Jim’s Antennas (установка антенн);

• Jim’s Bookkeeping (ведение бухгалтерии);

• Jim’s Building Maintenance (техобслуживание зданий);

• Jim’s Carpet Cleaning (чистка ковров);

• Jim’s Car Cleaning (мойка автомобилей);

• Jim’s Computer Services (компьютерные услуги);

• Jim’s Dog Wash (купание собак);

• Jim’s Driving School (обучение вождению);

• Jim’s Fencing (установка заборов и ограждений);

• Jim’s Floors (ремонт полов);

• Jim’s Painting (покраска);

• Jim’s Paving (облицовка);

• Jim’s Pergolas (открытые беседки);

• Jim’s Pool Care (чистка бассейна);

• Jim’s Pressure Cleaning (мойка под давлением);

• Jim’s Roofing (кровельные работы);

• Jim’s Security Doors (установка защитных дверей);

• Jim’s Trees (деревья);

• Jim’s Window Cleaning (мойка окон);

• Jim’s Windscreens (мойка автомобильных стекол).

И так далее.

Подобно Ларри Джанески, Джим Пенман рассказал о своем предпринимательском пути в книгах What Will They Franchise Next? («Что еще они отдадут на откуп другим?») и Every Customer a Raving Fan («Каждый клиент – искренний фанат»).

Компании Coppins, Basement Systems Inc., «Линкольн-роуд, 1111», Jim’s Group – это крутые примеры высокоэффективных предприятий сектора малого и среднего бизнеса. И эти лучшие компании находятся там, где вы меньше всего ожидаете, – очень далеко от Пало-Альто.

О нет, вы никогда не узнаете об экономическом доминировании МСБ из бизнес-бестселлеров или из стандартного учебного курса в бизнес-школе. Гуру менеджмента, бизнес-школы, национальная пресса практически полностью сосредоточены на крупных корпорациях. Это плохо. Во-первых, потому, что есть много замечательных малых компаний, которые работают в удивительных местах и делают удивительные вещи; у этих звезд действительно есть чему поучиться. Во-вторых, неясно, чему могут нас научить хваленые крупные компании. Откровенно говоря, их долгосрочные результаты вызывают серьезные вопросы.

Да, я даю абсолютно точную и документально подтвержденную информацию, но вряд ли на ее основе напишут диссертацию по экономике в Оксфордском университете. Есть блестящие корпорации, да что там говорить, именно о них я писал в своей первой книге «В поисках совершенства». У них есть чему поучиться. К сожалению, взятую высоту бывает чертовски сложно удержать. В целом «наши» компании на удивление успешно достигли финансовых целей, но многие сдулись за 36 лет с момента издания книги.

Понятно, что вклад крупных корпораций в национальную экономику сильно преувеличен, особенно если это касается трудоустройства, создания новых рабочих мест и инноваций. Более того, долгосрочные результаты крупных компаний в целом неубедительны. Стандартные попытки вернуть себе утраченные позиции, например путем сделок по слиянию и поглощению, ни к чему не приводят. Эти попытки даже можно было бы назвать смешными, вот только сотням тысяч сотрудников бывает не до смеха, когда их выбрасывают на улицу. Компания таким образом пытается оправдать непомерно высокую цену, заплаченную за слияние или поглощение. И начинается «оптимизация» расходов. Короче, денег на исследования и разработки нет, сотрудникам будем платить меньше.

Если вы мне не верите, просто прочитайте цитаты ниже. Крупные компании выглядят не очень круто.

Я не верю в экономию от масштаба. Вы не становитесь лучше, когда растете. Вы становитесь хуже.

– Ричард М. Ковасевич, бывший СЕО Wells Fargo

Как говорится, болтать – не мешки кидать, но слова Ковасевича подтверждаются на практике. Стратегия «роста ради роста» компании Wells Fargo привела к печальным последствиям. Например, в погоне за увеличением выручки сотрудники позволяли себе грубое отношение к клиентам.

Мистер Фостер и его коллеги из McKinsey собрали подробные данные о результатах деятельности 1000 [крупных / публичных] американских компаний за 40 лет. Они обнаружили, что НИ ОДНОЙ компании из числа «выживших» не удалось добиться показателей выше рынка. Более того, чем дольше компания находилась в базе данных, тем хуже были ее дела.

– Financial Times

Еще раз: ноль компаний из тысячи. Довольно слабый средний результат, вы не находите?

Потенциальные предприниматели, стремящиеся вырваться из огромных корпоративных структур, часто спрашивают меня: «Как мне создать небольшую собственную компанию?» Ответ очевиден: купите очень крупную компанию и просто подождите.

– Пол Ормерод, экономист, книга Why Most Things Fail: Evolution, Extinction and Economics («Почему большинство вещей ждет провал: эволюция, вымирание и экономика»)

Забавно. Или не очень?

Транснациональные корпорации, стоявшие за глобальной интеграцией, начали сдавать свои позиции задолго до общественных протестов 2016 года. Результаты их финансовой деятельности ухудшились настолько, что они перестали обгонять местные компании. Кажется, многие из них уже исчерпали свои возможности сокращать расходы и налоги и опережать местных конкурентов… Ожидалось, что такие корпорации станут самыми эффективными машинами по зарабатыванию денег. Это ожидание не оправдалось.

– The Economist, 28 января 2017 года, главная статья номера The Multinational Company Is in Trouble («Транснациональные корпорации испытывают проблемы»)

Почти все мои близкие друзья работают на Уолл-стрит. Одну и ту же компанию можно продать и купить шесть раз, и все на этом заработают, но я не уверен, что мы действительно занимаемся инновациями.

– Джефф Иммельт, бывший СЕО GE

Мистер Иммельт не уверен, а вот я в этом убежден: инноваций в этих проданных и перепроданных компаниях нет. Один из серьезных наблюдателей с Уолл-стрит назвал эту порочную практику ее истинным именем: покупай и «сокращай».

В подтверждение мысли мистера Иммельта:

Когда недавно Леона Купермана, бывшего сопредседателя комитета по инвестиционной политике Goldman Sachs, попросили назвать хотя бы одно крупное слияние, которое оправдало ожидания, он ответил: «Я уверен, что истории успеха есть, но сейчас я затрудняюсь сказать».

– Марк Сироуэр, The Synergy Trap

Ой, и снова ноль.

Ни одна добившаяся устойчивой трансформации компания не пыталась стимулировать этот прорыв за счет слияния или поглощения. Более того, компании, которым не удалось его совершить или удержаться в новом статусе, часто пытались стать великими благодаря крупным слияниям или поглощениям. Они не смогли понять простую истину: таким образом можно создать крупную компанию, но не великую.

– Джим Коллинз, Time

Результаты многочисленных исследований масштабных слияний и поглощений, как правило, свидетельствуют о том, что примерно у 75 % новых компаний возникают проблемы с ценностью.

У меня все, Ваша честь, – конечно, это не финальная точка, но примите к сведению мои непротиворечивые обвинения.

4.3.1. НАСТОЯЩИЕ ЗВЕЗДЫ

По результатам исследований новые небольшие компании создают почти все рабочие места в частном секторе и среди них непропорционально большое число инновационных компаний.

– Джервейс Уильямс, эффективнейший фондовый управляющий, цитируется по статье в газете Financial Times The Future Is Small: Why AIM [Alternative Investment Market] Will Be the World’s Best Market Beyond the Credit Boom («Будущее за малым: почему альтернативный инвестиционный рынок станет лучшим мировым рынком, а не только породит кредитный бум»)

Итак, маленькие компании создают большинство рабочих мест.

Среди них самый высокий процент инновационных компаний.

При этом им практически не уделяют внимания – ни политики, ни я.

4.3.2. БУДЬТЕ ЛУЧШИМ

В книге Джорджа Уолина Retail Superstars: Inside the 25 Best Independent Stores in America («Суперзвезды ретейла: 25 лучших независимых магазинов Америки, взгляд изнутри») приводится 25 вдохновляющих примеров, полных смелости и воображения, которые проявляют компании МСБ.

Я подарил уже несколько десятков экземпляров этой книги не только предпринимателям, но и бухгалтерам и HR-директорам.

Невероятные примеры, чего можно добиться с помощью воображения!

Маленькие компании уделывают гигантов бизнеса!

Да, это возможно!

Я дарю эту книгу еще по одной причине – там приводится гениальная фраза Джорджа Уолина:

Будьте лучшим. Это единственный рынок, который не переполнен.

Если бы нужно было выбирать миссию МСБ – вот она.

Фронтмен американской рок-группы Grateful Dead Джерри Гарсия пошел еще дальше, заявив: «Стремитесь не просто стать лучшим из лучших. Стремитесь, чтобы все думали, что вы единственный делаете то, чем вы занимаетесь».

4.3.2.1. ЛУЧШИЙ ТУАЛЕТ В АМЕРИКЕ!

Возьмем, к примеру, супермаркет JUNGLE JIM’S INTERNATIONAL MARKET в Фэрфилде (штат Огайо). Сюда приходят и местные, и приехавшие издалека и очень издалека, чтобы погрузиться в атмосферу, где «покупки – это развлечение».

Начнем с продуктов: попробуйте 1600 видов сыра, 1400 видов острого соуса, 12 000 видов вина от 8 до 8000 долларов за бутылку. Но это не главное. Слово мистеру Уолину:

Супермаркет буквально напичкан сюрпризами. Помимо оазиса с ростовыми игрушечными зверями перед зданием и гоночным автомобилем, висящим прямо над входом, двухметровый механический лев развлекает посетителей, исполняя песню Элвиса Пресли Jailhouse Rock. В павильоне с английскими товарами покупатели словно попадают в Шервудский лес, а дополняет картину говорящий Робин Гуд. Легендарный грузовик Boar’s Head висит над гастрономическим отделом. В павильоне китайских товаров стоит настоящая двуколка-рикша. Есть и другие сюрпризы: повозка амишей на лошадиной тяге в мясном отделе и наполненные сладостями аттракционные электромобили-бамперкары с Кони-Айленда в конфетном отделе.

Некоторые объекты могут показаться странными. Так, в передней части супермаркета установлены два биотуалета (по кабинке для мужчин и для женщин), которые скорее ожидаешь увидеть на строительной площадке, чем в продуктовом магазине. Однако внешность обманчива: заходя внутрь, посетитель попадает в комфортную туалетную комнату. В 2007 году туалет в Jungle Jim’s был признан «Лучшим туалетом Америки» в шестом ежегодном конкурсе, спонсором которого выступает компания Cintas – поставщик товаров для уборки туалетов.

Особенно я оценил победу в номинации «Лучший туалет в Америке».

Есть много наград, которые может получить компания, скажем Национальная премия качества имени Малкольма Болдриджа (MBNQA), ее иногда вручает президент на лужайке перед Белым домом. Но если бы у меня был бизнес в соответствующей рыночной нише, я, несомненно, предпочел бы получить награду за «Лучший туалет Америки», чем топтаться на лужайке Белого дома. Это свидетельство творческого подхода и наивысшей степени заботы о клиентах.

Еще несколько слов о туалетах. Оцените эту рекламу на билборде шоссе в Техасе:

Всего 421 километр до Buc-ee’s. Потерпите.

Или это:

Туалеты настолько чистые, что мы оставляем мятные конфетки прямо на унитазах.

Buc-ee’s – это сеть заправочных станций с мини-супермаркетами в Техасе. Крупнейший находится в Нью-Браунфелсе и считается самым большим круглосуточным магазином товаров повседневного спроса в США. На площади 6300 квадратных метров расположены 120 заправочных колонок, 83 туалетные комнаты, 31 кассовый терминал и много чего еще. И да, заправка в Нью-Браунфелсе получила премию «Лучший туалет Америки» в 2012 году. Вам должно понравиться! «Совершенство в Браунфелсе» – это еще одно гигантское напоминание о творческом подходе к самым неожиданным вещам в малом бизнесе.

Вот за что я люблю свою работу. В тот день, когда я корпел над этой частью книги, я неожиданно получил электронное письмо от бразильца, который участвовал в одном из моих семинаров. К письму прилагались четыре фотографии великолепного туалета на заправке в г. Бауру в Бразилии. Автор написал, что сразу подумал обо мне и о семинаре в Сан-Паулу, когда увидел эту туалетную комнату. Совершенство в Бауру! Совершенство в туалетах! Да!

4.3.2.2. ЕЩЕ ОДНА СУПЕРЗВЕЗДА РЕТЕЙЛА: ABT ELECTRONICS – БЕСПРЕЦЕДЕНТНЫЙ ПРИМЕР ТВОРЧЕСКОГО ПОДХОДА И УНИКАЛЬНОСТИ

Интернет убил традиционные способы продажи электроники. Хотя остались редкие исключения – магазины, по старинке работающие с покупателями «лицом к лицу». Вот еще один пример из книги Джорджа Уолина.

Семейный магазин по продаже электроники Abt Electronics был основан в 1936 году. Сегодня он продолжает расти и процветать в условиях жесточайшей конкуренции в Чикаго. И вот почему ему удается выделяться.

• Территория 32,5 тысячи квадратных метров.

• 300 миллионов долларов выручки.

• Центр дизайна (мастер-классы по всему на свете и т. д.).

• «Место посещения» (как IKEA): ресторан, атриум с цветами, аквариум на 28 тысяч литров и т. д.

• Собственная служба доставки (щегольская униформа и т. д.).

• Обучение персонала.

• Исключительно хорошее отношение к персоналу (в финансовом и других планах).

• «Да». Точка. Ответ даже на самые безумные требования клиентов. НИКАКИХ ОПРАВДАНИЙ!

• Исключительно много персонала!

• Демонстрация товаров (показ работы судовой электронной аппаратуры в лодках, автомобилей с разными системами и т. д.).

• Активное присутствие в интернет-пространстве (энциклопедическая информация относительно почти любого продающегося в магазине товара, блог, чат с экспертами 24/7 и т. д.).

• Уровень обслуживания: гораздо выше Home Depot, Lowe’s и других магазинов.

4.3.3. ВЕЛИКИЕ, А НЕ БОЛЬШИЕ

Я стащил название этого подпункта с заголовка книги сооснователя журнала Inc. Бо Бёрлингема. Она стала отличным дополнением к книге Джорджа Уолина «Суперзвезды ретейла». Бёрлингем описал 14 историй становления успешных компаний, занимающих достаточно специализированные рыночные ниши. Например, компания ECCO из Бойсе (штат Айдахо) является «ведущим производителем звуковых сигналов заднего хода и желтых ламп аварийной сигнализации для коммерческого автотранспорта». Компания Reell Precision Manufacturing из Сент-Пола (штат Миннесота) производит «элементы контроля движения, такие как петли, применяемые в крышках ноутбуков».

Эти компании доминируют в своих рыночных нишах. Бёрлингем обобщил, почему они крутые.

1. У них складываются исключительно теплые отношения с клиентами и поставщиками. Они лично общаются и выполняют свои обещания.

2. У каждой компании исключительно тесные отношения с городом или округом, в котором она ведет бизнес. Они не просто помогают местному сообществу, а делают гораздо больше.

3. В этих компаниях на удивление уютные и «домашние» рабочие места.

4. Их бизнес – настоящая страсть, одержимость для руководителей. Они фанаты музыки, аварийного освещения, еды, спецэффектов, шарниров и петель, пива, архивного хранения, строительства, ресторанного дела или моды.

Сложно? Да овладеть этими четырьмя качествами, ведущими к успеху, способна абсолютно любая компания. Список выше одновременно и обычный, и вдохновляющий. Это готовая формула для завоевания своей рыночной ниши. Кроме того, он полностью совпадает с выводами, сделанными Джорджем Уолином. Давайте остановимся на последнем пункте – на страсти. Как правило, это качество возглавляет «список пропавших без вести» у застойных гигантов – это несправедливо. Обычно они трясутся над краткосрочными результатами, но не горят желанием получить трофей за «Лучший туалет Америки».

4.3.4. СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ ХХI ВЕКА: СТРАТЕГИИ УСПЕХА НЕИЗВЕСТНЫХ ЛИДЕРОВ МИРОВОГО РЫНКА

В своей книге «Скрытые чемпионы» Герман Симон, ведущий эксперт Германии в области менеджмента, рассказывает об успешных компаниях МСБ. На очередное выступление я прихожу с экземпляром этой книги – в твердом переплете, – чтобы громко хлопнуть ею по трибуне оратора и прогрохотать: «ВСЁ ВЫ МОЖЕТЕ!»

ЭКСЦЕНТРИЧНЫЕ МЕСТА.

ЧУДНОЙ И ЧАСТО «СКУЧНЫЙ» БИЗНЕС.

СУПЕР-ПУПЕР-ЗВЕЗДЫ.

ПОВТОРЯЮ: ЭТО КОСТЯК ЛЮБОЙ НАЦИОНАЛЬНОЙ ЭКОНОМИКИ.

Хотите знать «скрытых чемпионов» Германа Симона? Входят в топ-3 мировых лидеров в своей рыночной нише и имеют доход менее четырех миллиардов долларов:

• Baader (Исландия; 80 % доли мирового рынка, рыбопереработка);

• Gallagher (Новая Зеландия; электрические изгороди);

• WET (Германия; 50 % доли мирового рынка, технологии для подогрева автомобильных кресел);

• Gerriets (Германия; театральные занавесы и оборудование для сцены);

• Electro-Nite (Бельгия; датчики для металлургии);

• Essel Propack (Индия; тюбики для зубной пасты);

• SGS (Швейцария; контроль, экспертиза и сертификация);

• DELO (Германия; специальные адгезивы);

• Amorim (Португалия; производство пробок);

• EOS (Германия; лазерное спекание);

• Omicron (Германия; сканирующая туннельная микроскопия);

• Dickson Constant (Франция; технический текстиль);

• O. C. Tanner (США; системы поощрения и признания сотрудников);

• Hoeganaes (США; расходные материалы для порошковой металлургии).

4.3.5. СРЕДНИЕ КОМПАНИИ

Проворные создания, шныряющие между ног транснациональных монстров.

– Bloomberg Businessweek об эффективности средних компаний в Германии

Беспрецедентный, устойчивый экспорт Германии обеспечивают именно средние компании, доминирующие в своих рыночных нишах. Много лет Германия занимала первое место по экспорту в мире, опережая США, Японию и Китай. Лишь недавно в лидеры выбился Китай.

4.4.1. ЗАПОМНИТЕ: «ЛУЧШЕ» ВАЖНЕЕ, ЧЕМ «ДЕШЕВЛЕ»

Майкл Рейнор и Мумтаз Ахмед, топ-менеджеры крупнейшей международной консалтинговой компании Deloitte, целых пять лет проводили исследование. Они проанализировали 25 тысяч компаний из сотен областей за последние 45 лет и выделили 344, чьи результаты считались статистически «исключительными». После еще более строгого аналитического отбора количество компаний сократилось до 27. Исследователи подробно изучили их долгосрочные стратегии. В числе компаний-лидеров были Linear Technology, Thomas & Betts, Weis Markets и Heartland Express. Результаты этого исследования легли в основу великолепной книги «Как думают великие компании. Три правила»^[30].

Авторы перелопатили несколько десятков жизнеспособных гипотез и вывели три (всего три) правила.

1. «Лучше» важнее, чем «дешевле».

2. Увеличение доходов важнее сокращения расходов.

3. Никаких других правил нет.

Может показаться, что это слишком просто и очевидно. Вообще-то не для всех! Компаний, которые, невзирая ни на что, следуют этим правилам, считанные единицы: 27 из 25 тысяч!

4.4.2. ЗАПОМНИТЕ: ЦЕННОСТЬ ВАЖНЕЕ КРАТКОСРОЧНОГО ДОХОДА

Почти к таким же выводам пришел главный редактор делового журнала Fortune и один из самых авторитетных экспертов в области менеджмента Джеффри Колвин. В главной статье номера The Economy Is Scary, but Smart Companies Can Dominate («Экономика не внушает оптимизма, но “умные компании” могут доминировать») Колвин рассказал, почему компании демонстрируют превосходные результаты.

1. Они ориентируются на долгосрочную ценность, а не на краткосрочный доход.

2. Они исключительно клиентоориентированны.

3. Они непрерывно развивают людей!

Бинго.

Бинго.

Бинго.

4.4.3. ЗАПОМНИТЕ: СНИЖЕНИЕ РАСХОДОВ – ЭТО ПУТЬ В НИКУДА. НАША ЦЕЛЬ – РОСТ ДОХОДОВ

Еще не забыли историю о двух миллионах пачек собачьих галет – о Commerce Bank / Metro Bank и Верноне Хилле? Если коротко: пусть клиенты идут в отделения! Сделайте удобными для людей часы работы, заставьте клиентов полюбить банк, превратите их в фанатов, продайте Commerce Bank за 8,6 миллиарда долларов банку TD Bank, затем создайте в Великобритании Metro Bank и за короткий срок переманите к себе миллион счетов из других респектабельных банков.

Ключевые принципы Commerce Bank / Metro Bank просто вау, и о них вы уже прочитали выше.

1. Вы собираетесь снижать издержки? Или у вас свой путь, чтобы добиться успеха?

2. Щедро инвестируйте в сотрудников и в отделения.

3. Снижение расходов – это путь в никуда. Наша цель – рост доходов.

Непреложные принципы компаний МСБ: возьмите правило № 1, не забудьте о № 2 и, конечно, никуда без № 3.

Наши приоритеты: продукт и превосходный сервис. И еще – инвестируйте в людей.

4.4.4. ЗАПОМНИТЕ: ВАШ ПРОДУКТ НЕ ДОЛЖЕН СКАТИТЬСЯ ДО ТОВАРА МАССОВОГО ПОТРЕБЛЕНИЯ

Дэвид Лефковиц, основатель компании LEFKO Renovations из Атланты, не пишет стандартных писем с предложением своих услуг. Вместо этого, приступая к ремонту очередного дома, он пишет соседям. Он сообщает о предстоящем ремонте, извиняется за возможные неудобства и просит связываться с ним напрямую, чтобы пожаловаться. Многие сохраняют его письмо и, впечатлившись такой предусмотрительностью и заботой, нанимают его компанию, сами задумавшись о ремонте.

– Вернер Харниш, Fortune

Я ненавижу выражение «товар массового потребления», когда оно означает «это товарный рынок, конкурировать можно только за счет низкой цены». Моя позиция совпадает с мнением Дэвида Лефковица: так мыслят одни неудачники! Любой продукт или услуга может выделяться среди конкурентов. Возможности для совершенства есть у каждого.

Например, работа местного сантехника или электрика – это не «услуга массового потребления», если он:

• знает свою работу;

• постоянно учится чему-то новому в профессии;

• с ним приятно общаться;

• всегда приходит вовремя;

• аккуратно одет;

• ездит на таком же аккуратном фирменном грузовике;

• решает проблему просто и быстро и при этом объясняет, что он сделал и почему именно так;

• убирает после себя настолько чисто, что «с пола можно есть»;

• вызывается починить еще пару мелочей помимо главной проблемы (и не берет за это денег, ребята!);

• перезванивает через сутки («перезванивает» = звонит по телефону, а не пишет электронное сообщение), чтобы убедиться, все ли в порядке;

• возможно, ведет собственный блог с практическими советами для клиентов. Например, крошечная компания по производству бассейнов из Виргинии в буквальном смысле стала «лучшей в мире» благодаря активному поведению в социальных сетях;

• ну тут еще придумайте что-нибудь, вы же хоть раз в жизни вызывали сантехника.

Работа такого специалиста – это не услуга массового потребления!

Я называю подобное стремление к совершенству отличием, за которое стоит платить!

В конце 2016 года я выступал перед группой предпринимателей, работавших по франшизе, и мы чуть серьезно не повздорили! Они горько жаловались, что в сложившихся тяжелых условиях (новые конкуренты, новые технологии, новые законы) они вынуждены снижать сотрудникам зарплаты, что, в свою очередь, отражается на качестве работы и обслуживания клиентов.

Признаюсь, я был резок, когда отвечал на их жалобы и приводил в пример подход Джорджа Уолина, Вернона Хилла, Ларри Джанески, Джима Пенмана и Дэвида Лефковица. Их главная цель – платить своим сотрудникам самую высокую зарплату по отрасли, чтобы стимулировать их «быть лучшими» и «единственными, кто делает то, чем они занимаются». Работа сотрудников должна стоить того, чтобы выставлять за нее клиентам высокую цену. Гораздо выше средней по рынку!

Мои слова вызвали волну протеста и возмущения. Боже мой, я даже подумал, что зря это затеял. Но руководитель самой успешной и довольно крупной компании поднялся (в буквальном смысле) на мою защиту и заявил, что мои слова «в самую точку» и «давно пора было это сказать».

4.4.5. МОЯ МЕЧТА О МИЛЛИОНЕ РАБОЧИХ МЕСТ В МАЛОМ И СРЕДНЕМ БИЗНЕСЕ

Не так давно я вновь размышлял об этом идеальном сантехнике / электрике. Мне нужно было получить планы по ремонту очистной системы в местной инженерной компании. Я проезжал через пригородный район примерно в 50 милях к югу от Бостона, когда в какой-то момент сбоку от меня оказался скромных размеров четырехугольный двор, окруженный магазинами и офисами. Придорожная вывеска пестрела названиями.

• Магазин одеял.

• Свадебные торты.

• Продажа и установка бассейнов.

• Ателье по ремонту одежды.

• Служба по ведению медицинских счетов.

• Юрист.

• Фитнес-центр и т. д.

Таких зданий тысячи и тысячи по всей стране, и там работают миллионы людей. И у каждого из этих людей есть возможность стать местной суперзвездой. Забудьте о «единорогах» стоимостью несколько миллиардов! Достаточно стать настолько хорошим, как наш гипотетический сантехник / электрик или как настоящий Дэвид Лефковиц. Быть особенным. Очень особенным. Стать лучшим. Быть лучшим работодателем – это не означает просто нанять несколько десятков человек. Необходимо оказывать отличный сервис и сделать хорошую репутацию и благодаря этому увеличить число сотрудников (скажем, с трех до пяти, шести или девяти человек). И это будет показателем качества! Возможно, эта работа не супервысокооплачиваемая, но сотрудники должны получать достойную зарплату. Три, пять, шесть или девять сотрудников маленькой, но лучшей в своем роде компании приобретут массу полезных привычек и ценные навыки как профессионалы и как личности. А значит, вы повысите их возможности трудоустройства и сделаете их счастливее!

Возникает резонный вопрос: да о каком вау-сервисе мы говорим, если компания оказывает самые обычные, стандартные услуги? Но все зависит только от подхода к делу. Особенная / крутая/«вау!» / «единственная в регионе компания, которая делает это» – все эти отзывы могут получить не избранные единицы! Стать такой может любая компания с творческим подходом, безупречной корпоративной этикой, со страстью к улучшению, небезразличным отношением и неизменным стремлением к совершенству.

Получив нужные мне планы, я поехал в парикмахерскую. Я пришел немного раньше и присел подождать. По иронии судьбы на журнальном столике стоял небольшой плакат в рамке, где я прочитал: «Поддерживая малый бизнес, вы поддерживаете мечту». Достойное завершение моего небольшого местного путешествия.

Мечтайте!

Совершенство или ничего!

Будьте лучшим!

Будьте лучшим работодателем!

Мечтайте по-крупному!

Стремитесь к абсолютному совершенству!

Начните прямо сегодня создавать один миллион (качественных!) рабочих мест!

Только представьте: миллион небольших компаний, где работают, скажем, десять сотрудников, в следующем году решает предлагать товары и услуги уровня «вау!». Каждая из этих компаний добьется такого роста, что ей потребуется нанять еще одного сотрудника. Этот сотрудник, в свою очередь, научится работать на высочайшем уровне, что сделает его желанным для других компаний.

ИТОГ: ВСЕ ОСТАЮТСЯ В ВЫИГРЫШЕ. ПО ПОЛНОЙ ПРОГРАММЕ.

Кажется, я немного помешался на этой теме. Ну ладно, не немного. Всякий раз, когда я проезжаю или прохожу мимо компании малого бизнеса, я начинаю думать. Какие дополнительные услуги могла бы предложить эта компания? Как она могла бы выделиться? Как выглядит совершенство в ее контексте? я могу размышлять об этом вечно. Можете назвать это «МСБ-нирвана Тома». ПОЧЕМУ НЕТ?

Мы не исчерпаем новые возможные комбинации. Даже если бы сегодня прекратилось развитие всех технологий, у нас больше потенциальных способов конфигурации разных приложений, механизмов, задач и каналов распределения для создания новых процессов и продуктов, чем мы когда-либо сможем попробовать.

– Эрик Бринолфссон и Эндрю Макафи, Race Against the Machine: How the Digital Revolution Is Accelerating Innovation, Driving Productivity, and Irreversibly Transforming Employment and the Economy («Гонка против машин. Как цифровая революция ускоряет инновации, стимулирует производительность и необратимо меняет модель занятости и экономику»)

Если у нас есть надежда выдержать грядущее «технологическое цунами» – а Эрик Бринолфссон и Эндрю Макафи (и я вместе с ними) думают, что такая надежда есть, – спасение придет не от гигантских корпораций, а от компаний типа Coppins, Jungle Jim’s, Basement Systems, Abt Electronics, «маленьких гигантов» Бо Бёрлингема, великих компаний Билла Тейлора и средних компаний Германии или любой другой страны.

Часть III. Люди

5. Еще раз: люди важнее

КОГДА Я ВОШЕЛ В КАБИНЕТ ПЭТ КАРРИГАН, ОНА ВСТРЕТИЛА МЕНЯ СТОЯ.

Это была не демонстрация ее хороших манер, просто она не хотела тратить время на формальности. Если мы здесь, чтобы поговорить о ее заводе, то начинать надо с производства. В 1988 году я приехал к ней, чтобы снять сюжет для PBS^[31]. Впоследствии он вышел под названием «Лидерский альянс».

Пэт стала первой женщиной, возглавившей завод General Motors в Лейквуде (штат Джорджия). Там она сотворила чудо. И я сейчас не то чтобы образно выражаюсь. Как иначе назвать превращение войны с профсоюзом работников автомобильной промышленности в чрезвычайно продуктивный мир? И да, помимо прочего ей удалось вернуть несколько тысяч рабочих мест, потерянных во время закрытия предприятия. После этого Пэт перевели в Бей-Сити для спасения другого завода GM.

Мы с Пэт и моим режиссером пошли по цехам. Мы ничего не снимали (хотели сначала все увидеть), за нами не следовала свита из руководителей или их помощников. Не хочу петь дифирамбы Патриции, но в следующий час или около того она проявила чудеса открытости и простоты в общении. Казалось, она помнила по именам всех своих тысячу с лишним сотрудников и знала что-то о каждом. Несколько раз она задавала какие-то рабочие вопросы и всегда заканчивала разговор фразой: «Помните наше золотое правило: если я могу чем-то помочь, обязательно скажите, мои двери всегда открыты». Как будто нас с режиссером там и не было. Как нам потом подтвердили сразу несколько человек, это была ее обычная манера, а не показуха для телевидения. И ее дверь действительно всегда открыта для сотрудников.

Наша импровизированная экскурсия по заводу закончилась в кабинете лидера профсоюза. Они обменялись парой стандартных вежливых фраз и быстро обсудили несколько рабочих вопросов. Пэт рассказала, как прошла ее встреча накануне с топ-менеджерами из GM, при этом она пару раз закатывала глаза, рассказывая о сложностях, с которыми ей пришлось столкнуться. Затем они оба посмеялись. Их беседа закончилась уже привычным: «Обращайтесь, если я могу чем-то помочь».

Когда Пэт ушла, руководитель профсоюза полчаса рассказывал нам, как все было до Пэт и после Пэт. Кое-что мне особенно запомнилось. Постараюсьвоспроизвести его рассказ, хотя не ручаюсь на 100 % за точность.

«Пэт приехала на завод около полудня, а где-то через час раздался стук в дверь моего кабинета. Открываю. На пороге стоит женщина и говорит: “Я Пэт Карриган. Хотела бы с вами познакомиться. Можно войти?”»

Ну пока вроде бы ничего необычного. Но читайте дальше, и вы удивитесь!

Мой собеседник продолжил: «Том, я лет десять руковожу профсоюзом на этом заводе, и впервые за все это время директор предприятия пришел в мой кабинет, постучался и спросил разрешения войти. Раньше меня всегда вызывали в его кабинет». Слово «впервые» он повторил раза три. Чуть позже на камеру он выдал фразу, ставшую в этой передаче моей любимой: «Пэт Карриган – абсолютно искренний человек, до мозга костей».

Еще пару слов по поводу «впервые». Утром во время пересменки мы записали короткие интервью с несколькими рабочими. Они оказались настоящими старожилами: их совокупный на шестерых стаж работы на этом заводе составил более 100 лет. К моему огромному удивлению, они сказали, что до прихода Пэт даже не знали ни одного директора завода в лицо! Ни один из них не появлялся на производстве. Тогда я выключил камеру и спросил: «Ребята, признайтесь честно, вам давали инструкции, что говорить, а чего не говорить на камеру?» – «Ну да, – признался один из рабочих. – Руководитель профсоюза сказал нам: “Пэт попросила не заливать, говорите этим ребятам [мне и режиссеру] все как есть, без прикрас”».

Итак, люди ДЕЙСТВИТЕЛЬНО важнее, и это не дешевый лозунг. Чтобы понять эту главу, не надо быть семи пядей во лбу. Она могла бы состоять из 25 или 125 историй о таких руководителях, как Пэт Карриган. Им удалось добиться крутых результатов потому, что они знают сотрудников по именам, выходят из своих кабинетов на производство, спрашивают: «Чем я могу помочь?» – и слушают в десять раз больше, чем говорят.

Будь эта история сложнее, мне пришлось бы потрудиться, чтобы ее рассказать. Будь формула запутанной, нашлись бы оправдания, почему многие люди не понимают. Но все предельно просто. И нет НИ ОДНОГО оправдания, почему можно что-то не понять. Рабочее название для этой главы было «Я зверею». Я зверею, когда вижу руководителей, которые не интересуются: «Чем я могу помочь?» Я зверею, когда лидер не одержим идеей обучения. Так что, к сожалению, я зверею довольно часто – в последние 35 лет практически без передышки.

Прочитайте эту главу и скажите, что в ней сложного? Я не слишком религиозен, но пишу эти строки в воскресенье, пытаясь наставить вас на путь истинный. Так что считайте это моей небольшой проповедью.

И еще раз о Пэт. После того как она покинула GM, власти штата Мичиган выпустили совместную резолюцию с признанием ее профессиональных заслуг. Круто, да? И я хочу еще раз подчеркнуть, что наш ТВ-сюжет не был очковтирательством. Мой режиссер до этого работал в программе 60 Minutes на телеканале CBS со знаменитым Майком Уоллесом, он был стреляным воробьем и фальшь чувствовал за версту. Я это видел сто раз!

Работу выполняют люди.

Какими будут отношения с клиентами, зависит от людей.

Рост и прибыль создают люди.

Именно люди имеют значение – как отдельные личности, а не только как поставщики услуг.

5.1.1. БРЕНД = СОТРУДНИКИ

Новая мысль?

Только не для Метрополитен-опера.

Только не для медиалаборатории MIT.

Только не для баскетбольной команды Golden State Warriors.

Хотя, к сожалению, для многих компаний это действительно оказывается откровением.

Поэтому я в возрасте 75 лет пишу эту книгу и катаюсь по всему миру, указывая на очевидные вещи. А ведь мог бы мирно дремать в кресле-качалке на крыльце своего дома.

Я знаю, что такое идеальная консультация. Знаменитый тренер профессиональной команды по американскому футболу приглашает меня поговорить об эффективности своей команды. Я выставляю запредельную сумму. Он соглашается. Я провожу обзор, делаю анализ. Это занимает у меня около месяца.

Время предъявить результаты. Я приезжаю в офис знаменитого тренера. Мы обмениваемся парой стандартных вежливых фраз. Затем я делаю умное лицо и говорю: «Тренер, я думаю, что ваши игроки – ваш самый важный актив». На этих словах он берет в руку увесистый кубок, стоящий у него на столе, и запускает в меня. Я пытаюсь убежать!

Уверен, что в обычной компании меня ждал бы совсем иной прием. Мои выводы назвали бы проницательными, похвалили бы за проделанную работу и полностью заплатили бы оговоренную сумму гонорара.

Конечно, я преувеличиваю. Но не думаю, что слишком.

5.1.2. «ЛЮДИ ВАЖНЕЕ СТРАТЕГИИ»

(Название статьи в Harvard Business Review, июль – август 2015 года. Авторы Рэм Чаран, Доминик Бартон (управляющий директор McKinsey) и Деннис Кэри.)

Наконец-то даже в компании McKinsey, нерушимом оплоте стратегии, признали мысль, что «люди важнее».

Аллилуйя!

5.1.3. «ВЫ ДОЛЖНЫ ОТНОСИТЬСЯ К СВОИМ СОТРУДНИКАМ КАК К КЛИЕНТАМ»

(Ответ Герба Келлехера, основателя и бывшего CEO Southwest Airlines на вопрос о главном секрете своего успеха.)

Я много общался с Гербом Келлехером и могу подтвердить: это не рекламный слоган. Это заповедь – в отрасли, где за последние 25 лет сотрудников авиакомпаний только и делали, что сокращали из-за чертовой конкуренции между игроками рынка.

Вот это интересно: когда Келлехер ушел на заслуженный отдых, профсоюз пилотов Southwest Airlines выкупил целую рекламную полосу в газете и опубликовал на ней благодарность Келлехеру за его 35 лет у руля компании.

5.1.4. «ЕСЛИ ВЫ ХОТИТЕ, ЧТОБЫ ВАШИ СОТРУДНИКИ ОБЕСПЕЧИВАЛИ КЛИЕНТАМ ОТЛИЧНЫЙ СЕРВИС, ОБЕСПЕЧЬТЕ ОТЛИЧНЫЙ СЕРВИС СВОИМ СОТРУДНИКАМ»

(Ари Вайнцвейг, магазин деликатесных продуктов Zingerman’s, цитируется по книге Бо Бёрлингема «Великие, а не большие».)

Прочитайте эти слова несколько раз. Если у вас бизнес в сфере обслуживания, то ваша работа № 1 – обслуживать своих сотрудников.

Другой успешный предприниматель сформулировал это так: «В момент, когда я нанимаю сотрудника, я начинаю на него работать».

Не считайте это просто красивыми словами. Отнеситесь к ним так, как они того заслуживают, – как к мудрой истине. Чем вы вообще занимаетесь в рабочее время? Следуете ли приоритетам, озвученным в этих фразах? Пожалуйста, не обобщайте, будьте конкретны.

5.1.5. «КЛИЕНТЫ ЧУВСТВУЮТ ТО ЖЕ, ЧТО СОТРУДНИКИ. ЛУЧШАЯ РЕКЛАМА – СЧАСТЛИВЫЕ, УВЛЕЧЕННЫЕ СОТРУДНИКИ. ВАШИ КЛИЕНТЫ НИКОГДА НЕ БУДУТ СЧАСТЛИВЕЕ ВАШИХ СОТРУДНИКОВ»

(Успешный предприниматель и гуру в области сервиса Джон ДиДжулиус, цитируется по книге The Customer Service Revolution: Overthrow Conventional Business, Inspire Employees, and Change the World («Революция в обслуживании клиентов. Забудьте о стандартном бизнесе, вдохновляйте сотрудников и меняйте мир»).)

Чистая правда.

Как лаконично и как красиво сказано!

Еще раз: пожалуйста, не пробегайте эти строки по диагонали. Сделайте паузу. Задумайтесь. Повесьте эту цитату над столом, чтобы не забыть!

И еще одно напоминание: это не ядерная физика.

5.1.6. «МЫ ЛЕДИ И ДЖЕНТЛЬМЕНЫ, ОБСЛУЖИВАЮЩИЕ ЛЕДИ И ДЖЕНТЛЬМЕНОВ»

(Девиз сети отелей Ritz-Carlton. Эта компания, на минуточку, из года в год признается лучшим работодателем Америки.)

В гостиничном бизнесе к сотрудникам «на передовой», за стойками ресепшен, исторически отношение было скорее как к «пушечному мясу», чем как к «леди и джентльменам». Этот знак уважения, закрепленный письменно в виде основной ценности, значит очень много. И он многое меняет на практике.

Сотрудники – это леди и джентльмены. Обожаю эту фразу!

5.1.7. «БИЗНЕС ДОЛЖЕН ДЕЛАТЬ ЖИЗНЬ ЛЮДЕЙ БОГАТОЙ И НАПОЛНЕННОЙ, ИЛИ НЕ СТОИТ ИМ ЗАНИМАТЬСЯ»

(Это слова Ричарда Брэнсона. Только задумайтесь, Брэнсон говорит о том, что, каким бы крутым, неотразимым, прибыльным ни был ваш продукт или услуга, в великую игру бизнеса стоит играть только в том случае, если безоговорочными победителями являются ваши сотрудники.)

Помните: «ИЛИ НЕ СТОИТ ИМ ЗАНИМАТЬСЯ».

Обратите внимание, и я еще раз это повторяю: речь идет не о доставшей всех социальной ответственности бизнеса. Скажу проще: когда вы помогаете сотрудникам реализовать их потенциал и создаете им достойное будущее, это самый прибыльный способ управления компанией. Точка.

5.1.8. РАЛЬФ НАДЕР: «ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ В ТОМ, ЧТОБЫ СОЗДАТЬ БОЛЬШЕ ЛИДЕРОВ, А НЕ ПОСЛЕДОВАТЕЛЕЙ»

Почему, почему, ну почему это понимают считанные единицы? (Знаю, я часто повторяюсь, особенно в этой главе.) Когда в 1999 году вышла моя книга «Преврати себя в бренд!», многие руководители заявили, что 25 самостоятельных сотрудников-«брендов» в компании равно анархии.

Проснитесь, в реалиях современного бизнеса компания может выжить, если каждый из 25 – или двух, или 50 – сотрудников компании является фанатиком идеи личностного роста с предпринимательской жилкой. Только так компания получает шанс на адаптацию и выживание, не говоря уже о процветании.

Ради нашего выживания нужно, чтобы ЛИДЕРОМ БЫЛ КАЖДЫЙ!

Послушайте мистера Надера!

5.1.9. А ТЕПЕРЬ ДОБАВЬТЕ ЭЛЕМЕНТ ГОСТЕПРИИМСТВА: РУКОВОДИТЕЛЬ ДОЛЖЕН ЗАБОТИТЬСЯ О СОТРУДНИКАХ, КАК ХОРОШИЙ ХОЗЯИН О ГОСТЯХ

Как ни парадоксально, при этом подходе руководитель в первую очередь думает о собственных сотрудниках, а не о клиентах.

Сразу после приобретения отеля мы провели… «реновацию убеждений». Вместо того чтобы переделывать ванные комнаты и гостиные, мы выдали сотрудникам новую униформу, купили цветы и фрукты, изменили цветовую гамму. Мы сконцентрировались исключительно на сотрудниках. Именно их мы хотели сделать счастливыми. Мы добивались, чтобы каждое утро они просыпались с радостью от того, что им предстоит новый день на работе.

– Ян Гуннарссон и Олле Блом, Hostmanship: The Art of Making People Feel Welcome («Гостеприимство: искусство давать людям почувствовать, что им рады»)

Ян Гуннарссон и Олле Блом – признанные эксперты в области управления и отельеры. Так что ребят стоит послушать, это не пустая теория.

«Реновация убеждений» – отличный термин. ЗАДУМАЙТЕСЬ НАД НИМ.

Авторы продолжают: «В каком отеле вы хотели бы остановиться: где персонал любит свою работу или где руководство считает клиентов приоритетом?»

На первый взгляд вопрос странный. Однако довольно часто складывается ситуация: топ-менеджмент твердит, что клиенты – это приоритет, а обслуживание клиентов обеспечивают сотрудники, которым отказано в уважении и заботе. К сожалению, такое происходит везде. Не пора ли пересмотреть убеждения?

Это же пойдет на пользу благосостоянию компании!

5.1.10. ДАЙТЕ ВОЛЮ ВООБРАЖЕНИЮ: РУКОВОДИТЕЛЬ КАК «МЕНЕДЖЕР МЕЧТЫ»

Компания сможет стать лучшей версией себя только в той мере, в какой ее сотрудники стремятся стать лучшими версиями себя… Наши сотрудники – это наши первые и самые важные клиенты.

– Мэттью Келли, The Dream Manager («Менеджер мечты»)

«Стать лучшей версией себя»: Мэттью Келли убежден, что у каждого сотрудника есть мечта, связанная с его работой и с более отдаленным будущим. Возьмем, к примеру, горничную в отеле: мать-одиночка с двумя детьми. У нее две работы, и она мечтает получить любое образование, которое даст ей надежду на будущее, не связанное с тряпками и пылесосом.

Да помогите вы сотрудникам приблизиться к своей мечте, то есть станьте «менеджером мечты», – это простой, но чрезвычайно эффективный способ создать обстановку, в которой сотрудники ежедневно стремятся становиться чуточку лучше и почти неизбежно помогают друг другу и клиентам.

Это очень правильный подход в мире, где единственным шансом на постоянную занятость является непрерывный личностный рост.

Повествование в книге «Менеджер мечты» ведется в форме притчи (обычно этот формат мне не нравится) и основано на опыте очень успешной компании, предоставляющей услуги по уборке промышленных объектов. Она предпочла не раскрывать своего названия. Мне посчастливилось познакомиться с руководителем компании, который не стремится к публичности. Он просто делает свое дело.

Благодаря Мэттью Келли теперь каждый раз, когда я общаюcь, скажем, с сотрудником отеля, думаю о том, повезло ли ему с «менеджером мечты».

Как обычно, и это необходимо периодически повторять, главный фактор успеха – это корпоративная культура. Управленческая команда должна – все как один – помогать сотрудникам и участвовать в воплощении их мечтаний. В противном случае эта идея принесет только вред – боль от нереализованных обещаний.

5.1.11. СОТРУДНИКИ ВАЖНЕЕ: РЕВОЛЮЦИЯ В АМЕРИКАНСКОМ ЗДРАВООХРАНЕНИИ?

Никто не говорит после операции: «Это было лучшее наложение швов из тех, что мне доводилось видеть!» или «О, они удалили ту почку, которую нужно было!» Вместо этого мы рассказываем о людях, которые о нас заботились, координировали весь процесс, – обо всех, от специалиста в регистратуре до медицинских сестер и хирургов. Мы не только делимся своими впечатлениями в кругу семьи, но и рассказываем о своем опыте друзьям и коллегам через социальные сети типа Facebook и Twitter.

– Пол Шпигельман и Бритт Берретт, Patients Come Second: Leading Change By Changing the Way You Lead («Пациенты во вторую очередь. Управляйте изменениями через изменение своего способа управления»)

Сегодня здравоохранение – одна из крупнейших отраслей и, несомненно, самая сложная. К пациентам все больше относятся как к безмолвной массе. У врачей установлены нелепые квоты, сколько пациентов в день они должны принять. Зачастую это приводит к тому, что врач проводит поверхностный осмотр и ставит неправильный диагноз. И тут появляются технологии: требуется, чтобы при уходе за лежачими больными медицинская сестра постоянно вносила данные в специальную таблицу. Результаты многочисленных исследований показали: у медперсонала нет времени даже обменяться с пациентом взглядом, а ведь личный контакт крайне важен для выздоровления.

Это говорит о том, что загруженный персонал не в состоянии обеспечить пациентам должную заботу (или сострадание, или безопасность!), пока руководство больницы не уберет те ограничения, которые мешают работе. На помощь приходит концепция «гостеприимного хозяина», ведь мудрый руководитель мог бы начать с «реновации убеждений» у сотрудников. Только после этого у персонала появится возможность лучше заботится о пациентах.

Счастливый (или хотя бы менее несчастный персонал) = более качественная забота о пациентах, благодаря чему они быстрее выздоравливают (и есть масса свидетельств этому).

Итак, важно правильно определить приоритеты. В данном случае приоритет – просто дать медперсоналу возможность делать то, ради чего они и пришли в профессию. Не мешайте людям лечить и поддерживать прикованных к постели пациентов, измученных болезнью и страхом.

А сейчас остановитесь на минуту – или две, или три, или четыре. Или пять, или десять.

Внимательно перечитайте каждую из главных цитат в этой части и задумайтесь над их точностью.

• Не стоит заниматься бизнесом, если вы не делаете лучше жизнь своих сотрудников. Автор – Ричард Брэнсон, добившийся успеха в самых сложных областях. НЕ СТОИТ ЗАНИМАТЬСЯ. Если компания не заботится о своих сотрудниках, к черту ее!

• С этим согласен и основатель Southwest Airlines Герб Келлехер. Когда его спросили о секрете его успеха, он, подобно Конраду Хилтону (см. введение), ответил всего одной фразой: «Наши сотрудники – это наши клиенты № 1».

• Ари Вайнцвейг, один из героев книги «Великие, а не большие», уверен, что его обязанность – «обеспечивать отличный сервис» своим сотрудникам.

• Джон ДиДжулиус говорит, что клиенты никогда не будут счастливее сотрудников, которые их обслуживают.

• Сотрудники важнее: «реновация убеждений».

• «Менеджер мечты», который помогает сотрудникам достигать их целей, часто не связанных с работой в компании.

И так далее.

Вспомните в деталях свои последние 24 часа.

Насколько вы (и ваша компания) соответствуете этим убеждениям людей, знающих толк в бизнесе? Только не обобщайте, приводите факты!

ИМЕЙТЕ В ВИДУ: это не просто «крутые цитаты». Это проверенные, прагматичные, увеличивающие прибыль подходы для крупных и малых компаний в самых жестких областях. Принципы можно ПРИМЕНИТЬ НА ПРАКТИКЕ.

И начать ПРЯМО СЕЙЧАС.

5.1.12. ВЫВОД

ОТЛИЧНЫЙ клиентский сервис ВСЕЦЕЛО зависит от ОТЛИЧНОГО отношения к сотрудникам!

Если вы хотите обеспечить клиентам вау-сервис, СНАЧАЛА обеспечьте его тем, кто их обслуживает!

5.2.1. ЛЕСЛИ ВЕКСНЕР ПОПОЛНЯЕТ РЯДЫ ЕДИНОМЫШЛЕННИКОВ

Меня настолько же увлекла идея развития сотрудников, как и выявление модных трендов.

– Лесли Векснер, основатель и главный исполнительный директор Limited Brands

Основатель и главный исполнительный директор Limited Brands (ныне L Brands) Лесли Векснер – человек во многих смыслах неординарный. Он сделал революцию в розничной продаже одежды, а долгосрочные финансовые результаты его компании издание Bloomberg Businessweek оценило даже выше, чем у Джека Уэлча в период его пребывания в GE.

В интервью для Bloomberg Businessweek у Векснера спросили, чему он обязан своим долгосрочным успехом. Догадайтесь, что он ответил? То же, о чем говорю я! Он лишь со временем осознал, что рост и эффективность компании всецело зависит от создания первоклассной команды: от молоденькой продавщицы до маститых топ-менеджеров.

Фактически это глубинный посыл практически всех предыдущих цитат. Мне повезло: я лично знаком с большинством руководителей, которых я здесь цитирую, в том числе с Векснером. Они всегда сначала думают о людях – сегодня и в долгосрочной перспективе.

5.2.2. ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Однажды во время перерыва на одном из моих семинаров меня спросили: «Том, вы говорите, что люди важнее. Но что это на самом деле означает? Как это реализовать в моей повседневной работе?»

Я на мгновение задумался, а затем меня буквально озарило. Я вспомнил свой разговор с очень успешным региональным руководителем компании Nordstrom несколько лет назад. Сначала мы просто болтали о том о сем, и я даже не знаю, почему мы коснулись этой темы, но она произнесла почти с сожалением (я отлично это помню):

Моя нынешняя работа важна для компании, но даже близко не сравнится с тем запалом, который я ощущала, когда управляла собственным магазином на протяжении почти пяти лет. Постоянно нужно было решать кучу проблем, но, когда я оказывалась в тупике или просто выматывалась, я знала, что делать.

Я выходила из кабинета и шла гулять по магазину. Я останавливалась и болтала с сотрудниками полминуты, пять минут. Мне было достаточно получаса такой расслабленной прогулки. Может прозвучать банально, но, когда я находилась в обществе своих сотрудников, настроение повышалось. Мы были настоящей командой, заботились друг о друге. Фактически они были моим персональным сообществом.

Не сочтите меня сентиментальной, но я возвращалась в свой кабинет с ясными мыслями и четким пониманием, как превратить тревожившую меня проблему в возможность сделать что-то позитивное. Сейчас я руководитель в крупной компании, и вряд ли мне доведется испытать нечто подобное.

Вот, дорогие коллеги, что значит «душа компании»!

Многие скажут: все это устарело, искусственный интеллект (ИИ) меняет рабочую среду и взаимоотношения в ней. Но есть и противоположное мнение, весьма, кстати, обоснованное: принцип «люди действительно важнее» поможет компании выжить. И он актуальнее, чем когда-либо! Более того, ИИ может стать другом сотрудников, а не Терминатором, уничтожающим их рабочие места. С помощью ИИ сотрудники могут поднять сервис для клиентов на новый, абсолютно иной уровень.

Так, в своей новаторской книге The Social Employee («Социально ориентированный сотрудник») Шерил и Марк Берджесс описывают мир, в котором каждый сотрудник плюс новые технологии приносят значительную выгоду компании. Человек становится настоящей звездой, когда обслуживает клиентов^[32]. Корпорация IBM круче всех реализует эту стратегию полного вовлечения сотрудников и использования технологий. Бывший директор по социальной стратегии компании IBM Этан Маккарти описывает новую теорию следующим образом:

Представьте, что рядом лежат мяч и целый пакет стеклянных шариков. У них может быть одинаковый объем, то есть при опускании их в воду они вытеснят одинаковый объем воды. Разница заключается в их площади поверхности.

В пакете много отдельных шариков, и их совокупная площадь поверхности намного больше площади поверхности одного мяча.

Обширная площадь поверхности шариков в пакете метафорически представляет возросшее разнообразие социального бренда. Поверхность каждого шарика соединяется и взаимодействует с другим шариком уникальным способом. Поэтому у клиентов и сотрудников есть множество путей найти миллиард решений. Если не подходит ни один из этих способов, сотрудники, действующие в этой системе координат, могут самостоятельно создать новые пути.

Мне кажется, это очень сильная метафора. Иными словами, полностью вовлеченные сотрудники, использующие ИИ, лучше решают задачи по сравнению с персоналом, который работает в ограниченной форме «вовлеченности». Но эта отсталая форма еще жива в статичных организационных моделях, считающихся «нормой».

Метафора пакета со стеклянными шариками действительно крутая, но задача сделать всех сотрудников «маленькими шариками в мешке» крайне сложна, о чем пишут Шерил и Марк Берджесс в своей книге. Достаточно лишь сказать, что абсолютно все аспекты деятельности компании должны трансформироваться: наем персонала, обучение и развитие, исполнение и механизм контроля. И главное, необходима корпоративная культура, которая говорит «да» радикально новому подходу к вопросам личностного роста сотрудников.

Если коротко, наем персонала – это самый важный аспект в бизнесе, и прискорбно, что немногие это понимают.

– Из рецензии The Wall Street Journal на книгу Джеффа Смарта и Рэнди Стрита «Кто. Решите вашу проблему номер 1»^[33]

Перечитайте еще раз.

Сильно, правда?

И очень правильная позиция.

Прямой призыв к действию.

И:

Развитие помогает великим людям стать еще лучше, но, если бы у меня был доллар, я бы потратил 70 центов, чтобы найти нужного человека.

– Пол Рассел, директор по лидерству и развитию, Google

Итак, вы вообще нормально подбираете персонал? Можете ли вы считать себя настоящим профессионалом в HR (хорошо подумайте, прежде чем ответить)? Вы прилежно изучили каждый аспект этого процесса? Сколько книг на эту тему вы прочитали? Вы прошли хотя бы один специализированный курс по подбору и найму персонала? Перечитайте, что написано выше: «Наем персонала – это самый важный аспект в бизнесе». Если вы занимаетесь бизнесом, то достижение совершенства в этом вопросе заслуживает не меньшего внимания и усилий, чем ваше личное профессиональное развитие. Согласны?

5.4.1. КАЧЕСТВА СОТРУДНИКА, КОТОРЫЕ ИМЕЮТ РЕШАЮЩЕЕ ЗНАЧЕНИЕ (И О КОТОРЫХ ЧАСТО ЗАБЫВАЮТ!)

Вы же создаете корпоративную культуру будущего! Она обеспечит невероятные постоянные инновации и особенный, вдохновляющий клиентский сервис. Поэтому, выбирая себе правильных коллег, необходимо обращать внимание не только на технические навыки и даже не только на блестящие технические навыки.

5.4.1.1. СЛУШАТЬ, ЗАБОТИТЬСЯ, УЛЫБАТЬСЯ, БЛАГОДАРИТЬ, ИЗЛУЧАТЬ ТЕПЛО

Возьмем, к примеру, авиакомпанию Southwest Airlines. Это лоукостер с корпоративной культурой, в которой акцент сделан на людях. Компания обеспечивает превосходный клиентский сервис. Это приоритет всех сотрудников: от пилотов самолетов и механиков до бортпроводников. Компания придерживается своеобразного подхода к подбору и найму персонала.

Бывший президент Southwest Airlines Коллин Барретт говорит:

Мы ищем сотрудников, которые умеют… слушать, проявлять заботу, улыбаться, благодарить, излучать тепло.

Что это – игра на публику или правда?

Однажды я летел рейсом Southwest Airlines из Олбани (штат Нью-Йорк) в Балтимор. Объявляют посадку на рейс, и у выхода, как обычно, выстраивается очередь из трех или четырех пассажиров в инвалидных креслах. Появляются члены экипажа. Очевидно, что они торопятся после предыдущего рейса, который прилетел с задержкой. Они направляются к телескопическому трапу. И тут командир экипажа останавливается около первой в очереди пожилой женщины в коляске и говорит: «Позвольте помочь вам проехать по трапу?»

Она благодарит и соглашается.

И они оба направляются к самолету.

За свою жизнь я совершил не менее десяти тысяч перелетов, но такое увидел впервые. Думаю, у меня в буквальном смысле отвисла челюсть: авиакомпании часто возглавляют списки «самых недружелюбных к клиентам» организаций.

Я убежден, что вежливость пилота – к тому же явно в стрессовой ситуации – была неслучайной. Он подходил по принципу: «Мы ищем сотрудников, которые умеют… слушать, проявлять заботу, улыбаться, благодарить, излучать тепло».

5.4.1.2. ПРИЯТНО ИМЕТЬ ДЕЛО

Когда речь идет о социальных и личных навыках, едва ли кто-то думает о фармацевтической компании. Позвольте представить вам Питера Миллера – CEO фармацевтической компании OptiNose.

У нас есть главный фильтр, который мы применяем в процессе подбора персонала. Мы нанимаем только приятных людей… После оценки профессиональных навыков мы, образно говоря, «пропускаем кандидата через строй». Мы предлагаем ему пообщаться с 15–20 сотрудниками компании, и каждый из них обладает правом вето, то есть может сказать, что не стоит нанимать этого человека.

Миллер продолжает:

Я твердо верю в корпоративную культуру и в то, что одно гнилое яблоко может испортить весь ящик. Есть достаточно профессионалов, с которыми приятно иметь дело. Необязательно терпеть тех, кто вам не нравится.

Критерий отбора – приятно иметь дело!

В фармацевтической компании!

Да!

Еще одна история в копилочку: один мой друг рассказал об очень успешной новозеландской компании из индустрии развлечений, то есть из отрасли с высочайшей конкуренцией. Главный критерий подбора персонала у ее основателя: «Никаких м…даков». Полностью поддерживаю!

5.4.1.3. ЭМПАТИЯ

Следующая цитата приводится с разрешения Стюарта Баттерфилда, сооснователя и CEO компании Slack и создателя фотохостинга Flickr:

Эмпатия – одно из самых важных качеств, которые мы хотим видеть в людях. Если вы способны сопереживать другим, значит, вы можете качественно делать свою работу. Если вы лишены этой способности, у вас возникнут сложности с тем, чтобы давать обратную связь и помогать другим расти и развиваться. Все становится сложнее.

Один из способов проявления эмпатии – вежливость… Но не маска хороших манер, а искренняя попытка предугадать чьи-то потребности и заранее их удовлетворить.

5.4.1.4. СИЛЬНЫЙ ХАРАКТЕР

Перенесемся на поле для американского футбола. Какие качества для этой игры самые важные? Думаете, физическая сила? А вот легендарный тренер Бо Шембеклер так не считает:

Сложно сосчитать, сколько раз мы отказывали крутым парням и брали ребят, которых считали хорошими людьми. Затем мы наблюдали, как они показывали себя гораздо лучше не только в классе, но и на поле, да и после завершения учебы тоже. Снова и снова признанные звезды гасли, а наши перспективные ребята пробивали себе путь в национальные команды.

Надо же, и баскетбольный тренер Джон Вуден говорит:

Способности помогают добраться до вершины, но, чтобы удержаться на ней, нужен характер.

Тео усваивает урок. 108 лет неудач подошли к концу. В середине 2017 года журнал Fortune опубликовал список «50 величайших лидеров мира». Ко всеобщему изумлению, возглавил его Тео Эпштейн, президент бейсбольного клуба Chicago Cubs, при котором команда выиграла Мировую серию^[34] впервые за 108 лет.

Для всей этой истории имело значение единственное слово: ХАРАКТЕР.

Несмотря на изначально сложное положение, Эпштейн вывел команду Boston Red Sox в лидеры. Он провел глубокий статистический анализ («аналитику») и затем принял несколько решений. Однако затем команда распалась, в основном из-за внутренних противоречий. А мистер Эпштейн перешел в Chicago Cubs и, как выяснилось, открыл фактор успеха… характер.

Журнал Fortune пишет:

Характер и «химия» оказались теми слагаемыми успеха, которые не смог учесть количественный подход. В сезоне 2011 года, который стал последним для Эпштейна в Бостоне, их отсутствие было болезненно очевидным, когда команда переживала настоящий кризис. Чем больше команда проигрывала, тем сильнее проявлялись противоречия, разрушавшие ее изнутри… Присоединившись к Chicago Cubs, Эпштейн дал своим агентам весьма специфические указания… Они должны были узнавать о потенциальных игроках всю подноготную, а для этого беседовать со всеми, кто их знал: с родителями, школьными психологами, товарищами по команде, любимыми девушками, братьями и сестрами… Таких отчетов от бейсбольных агентов в Chicago Cubs не было еще никогда.

Эпштейн отказался от голой статистики. Он приглашал в команду игроков с определенными личностными качествами.

В 2016 году команда Chicago Cubs стала чемпионом Мировой серии впервые за 108 лет.

Неужели все было так просто? Разумеется, нет! Но это абсолютно достоверная история, и лично для меня она логична.

5.4.1.5. ЛЮБОПЫТСТВО

Давайте посмотрим еще на одно качество, имеющее особое значение в наше сумасшедшее время.

В интервью для журнала Vanity Fair Майкла Блумберга попросили назвать его «самую важную черту характера». Он ответил всего одним словом:

Любопытство.

Я глубоко убежден, что на рынке труда 2019 года любопытство должно быть обязательным качеством кандидата для 100 % вакансий. Любопытство – наш способ отличиться в век автоматизации.

По мнению некоторых слишком умных ребят, особенно любителей подбирать персонал с помощью алгоритмов, есть такие профессии, где нужно просто вкалывать не покладая рук. Да я и не спорю! Многое зависит от профессии: тот уровень любопытства, который мы ожидаем увидеть у исследователя и ученого, вряд ли нужен сотруднику кол-центра или горничной отеля.

Тем не менее я всегда до последнего отстаиваю кандидатов (на любую позицию), которые постоянно спрашивают: «Почему?» или «Почему нет?»

Возьмем, к примеру, команду отеля. В краткосрочной перспективе наши друзья, подбирающие персонал на основе алгоритмов, вполне могут обеспечить шестипроцентный рост производительности труда. У них же крутые практики найма на основе больших данных. Но вот в долгосрочной перспективе я готов поспорить на сто баксов, что моя «улыбающаяся», «приятная», «эмпатичная», «любопытная» команда отеля, где «леди и джентльмены обслуживают леди и джентльменов», выиграет у первой команды с огромным отрывом.

Хотите поспорить?

5.4.1.6. ВЫВОДЫ

Выражайтесь понятно. Используйте эти слова, черт возьми, а не ту белиберду, которую вместо них говорят специалисты по персоналу.

• Слушать.

• Заботиться.

• Улыбаться.

• Благодарить.

• Излучать тепло.

• Быть приятным.

• Проявлять эмпатию.

• Проявлять характер.

• Проявлять любопытство.

• Никаких чудаков.

• Никаких м…даков.

Я не знаю ни одной позиции в любой компании любого размера, где эти качества не были бы полезными.

А вы?

Повторяю еще раз:

ВЫРАЖАЙТЕСЬ ПОНЯТНО.

ИСПОЛЬЗУЙТЕ ИМЕННО ЭТИ СЛОВА.

А вот еще две черты, хотя, возможно, они немного специфичные. Их предложил Джеффри Ротфедер в своей книге Driving Honda: Inside the World’s Most Innovative Car Company («Управляя “Хондой”: взгляд изнутри на самую инновационную компанию в мире»):

Когда Соитиро [Хонду] попросили назвать одно-единственное самое важное качество, которым должен обладать кандидат на вакансию в его компании, он ответил, что предпочитает «людей, которые пережили провалы»… Он также был убежден, что гениями становятся люди, отличающиеся от остальных. «Нонконформизм – главное состояние художника или изобретателя», – говорил он своим сотрудникам.

Так что давайте дополним список еще двумя пунктами:

• Люди, пережившие провалы.

• Нонконформисты.

5.4.2. ИНТРОВЕРТЫ

5.4.2.1. ТЕ 50 %, КОТОРЫЕ МЫ УПУСКАЕМ: НЕ ИГНОРИРУЙТЕ «ТИХОНЬ»

Обязательно прочитайте книгу, изменившую мои взгляды на жизнь: Сьюзен Кейн «Интроверты. Как использовать особенности своего характера»^[35].

Сьюзен Кейн утверждает – с огоньком и вагоном убедительнейших данных, – что мы идиоты. Вообще-то, конечно, нет, ничего подобного она не делает. Однако, читая ее книгу, я ощущал себя полным идиотом. В большинстве случаев работодатели обращают внимание на экстравертов. Это огромная ошибка! Мы не слышим почти половину «тихонь», которые сначала думают, а потом говорят! У них же другой, наикрутейший подход к работе.

Проникнитесь и вы цитатами из книги «Интроверты».

1. Весьма сомнительный идеал экстраверта: «Идеал экстраверта описан во многих исследованиях… Так, общительных людей считают умнее, привлекательнее, интереснее, с ними больше хотят дружить. Скорость речи не менее важна, чем громкость: люди, которые говорят быстро, воспринимаются как более компетентные… Тем не менее мы совершаем ошибку, когда бездумно принимаем идеал экстраверта».

2. Эксперимент в парах: «Экстраверты и интроверты участвовали в обсуждении в равной степени, что опровергло укоренившееся заблуждение, что интроверты говорят меньше. При этом пары интровертов сосредоточивались на одной или двух серьезных темах, в то время как в парах экстравертов обсуждение было более поверхностным и охватывало широкий спектр тем».

3. Границы настойчивости: «Не забывайте об опасности “коллективного разума”. Если вам требуются нестандартные идеи, предложите сотрудникам искать решения проблем самостоятельно, прежде чем обмениваться мыслями… Не путайте настойчивость и красноречие и хорошие идеи. Если у вас инициативные сотрудники (а я надеюсь, так оно и есть), помните, что, возможно, они будут работать лучше под началом руководителя-интроверта, а не харизматичного экстраверта».

4. Тихая сила: «В следующий раз, когда вы увидите человека с сосредоточенным выражением лица и тихим голосом, помните, что, может быть, мысленно он решает уравнение, сочиняет сонет, придумывает дизайн шляпки. Возможно, он использует свою тихую силу».

Каюсь!

Я всегда выбирал ярких и громких.

Я считал это проявлением энергичности, энтузиазма и прочих классных качеств. Как же я ошибался!

Черт побери!

Спасибо, Сьюзен Кейн.

Простите за пафос, но книга «Интроверты» действительно изменила мою жизнь. Ее принцип, который я теперь горячо отстаиваю, стал основной идеей каждой моей презентации.

Ради всего святого, я проморгал почти половину населения.

Да здравствуют интроверты!

К черту объяснения, просто прочитайте книгу и присоединяйтесь к «тихой революции» Сьюзен Кейн на сайте www.quietrev.com.

Интроверты – это определенно…

• Призыв к действию.

• Надежная опора.

• Неоспоримая выгода.

ТЕПЕРЬ ВЫ В КУРСЕ.

БОЛЬШЕ НИКАКИХ ОПРАВДАНИЙ.

5.4.2.2. ИНТРОВЕРТЫ ГОВОРЯТ: «ЛУЧШЕ УБЕЙТЕ, ЧЕМ В ОФИС ОТКРЫТОГО ТИПА»

Сьюзен Кейн наступила еще на одну мою больную мозоль. До этого я был фанатом открытого офисного пространства. Я не смогу должным образом передать ее размышления в этом кратком резюме, но, возможно, мне удастся пошатнуть идею, которую все уже привыкли принимать за истину.

Задумайтесь над словами сооснователя компании Apple Стива Возняка, приведенными в книге «Интроверты»:

Большинство изобретателей и инженеров, которых мне довелось встречать, похожи на меня самого – они застенчивы и погружены в себя… Они лучше работают в одиночку и в условиях, где могут полностью контролировать процесс… Хочу дать вам совет, которому, может быть, сложно последовать: работайте в одиночку. У вас будет больше шансов придумать что-то революционное.

Еще одна цитата из книги «Интроверты»:

Сотрудники, работающие в общем пространстве, чаще страдают от повышенного давления, у них выше уровень стресса, и они чаще простужаются. К тому же они чаще конфликтуют с коллегами… Кажется, интроверты интуитивно это знают и не хотят «сбиваться в кучи».

А вот признание креативного директора компании по созданию видеоигр Backbone Entertainment (из той же книги):

Мы отказались от формата общего пространства, перешли на индивидуальные офисы и поначалу переживали из-за этого. Казалось бы, сотрудники творческой индустрии должны воспринять это в штыки. Но нет – они предпочитают уголочки и закоулочки, где могут от всех спрятаться и работать в одиночку.

Три цитаты еще ничего не доказывают. Но заставляют же задуматься!

Дисклеймер: вы можете полностью игнорировать мое мнение по этому вопросу. ЗАЯВЛЯЮ, ЧТО Я ПРЕЗИРАЮ ЛЮБОЕ УПОМИНАНИЕ ОБ «ОТКРЫТОМ ОФИСЕ». ЗАЯВЛЯЮ, ЧТО СКОРЕЕ УМРУ, ЧЕМ БУДУ РАБОТАТЬ В «ОТКРЫТОМ ОФИСЕ» (уф, возможно, немного резковато, но кто знает?).

Дэвид Беркус назвал одну из глав своего бестселлера Under New Management «Закройте “открытые офисы”».

Полностью поддерживаю.

Эффективная оценка персонала = конкурентное преимущество № 1. Аллилуйя, Джек Уэлч показывал превосходные результаты в течение десяти лет на должности СЕО и наконец убедил Уолл-стрит, что GE – это не просто разношерстный конгломерат. По его заявлению, значительным конкурентным преимуществом GE стала уникальная способность компании развивать отличных управленцев. Результат – десятки миллиардов долларов рыночной капитализации.

Рынок сказал: о да!

Уэлч достиг совершенства в развитии управленцев благодаря повышенному вниманию к процессу оценки и умению его проводить. В своей книге The War for Talent («Война за таланты»^[36]) Эд Майклз из компании McKinsey описывает, как проходил этот процесс в GE:

В большинстве компаний процесс оценки персонала является обычным фарсом. В GE Джек Уэлч и два топ-менеджера, отвечающих за HR, проводили в каждом подразделении по целому дню. Они оценивали от 20 до 50 лучших сотрудников. Они обсуждали вопросы усиления кадрового резерва. Процесс оценки персонала в GE – это «контактный вид спорта»: он проходит с той же интенсивностью и имеет такую же важность, как согласование бюджета в большинстве компаний.

Интересно, что преемник Уэлча Джефф Иммельт (у которого был совсем иной стиль управления) также утверждал, что процесс оценки – это фактор № 1 для успеха компании.

Стоит прислушаться, верно?

И черт возьми, Эд Майклз тысячу раз прав: в большинстве случаев оценка персонала не дает ничего! Я не утверждаю, что в GE этот процесс всегда был безукоризненным. В некоторых случаях наблюдалась неприкрытая грубость, и Иммельт внес огромное число изменений, которые напрашивались уже давно. При этом неизменными остались интенсивность, серьезность и стратегическая важность этого процесса.

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА: ПАРА МЫСЛЕЙ

• Используют ли футбольные тренеры и театральные режиссеры стандартные формы оценки своих игроков или актеров? Глупый вопрос, вам не кажется? Они же творческие люди и поощряют индивидуальность! Никаких шаблонов!

• Использует ли генеральный директор стандартные формы оценки для своих заместителей? Если нет, то почему он чешет под одну гребенку остальной персонал? Стандартные формы так же бесполезны при оценке десяти бариста в кафе Starbucks, как и при оценке десяти вице-президентов Starbucks. Я абсолютно серьезно. Мы уже говорили об этом: нужно же собрать интересную команду, которая сможет сделать клиентский сервис запоминающимся. Разные индивидуальные черты у сотрудников не менее важны, чем общие для всех качества, скажем пунктуальность.

• У каждого из ваших, допустим, восьми подчиненных уникальный профессиональный путь. Как стандартная форма оценки вам поможет?

• Хотите, открою секрет эффективной оценки? Разговаривайте с людьми в свободной форме, а не заставляйте заполнять анкеты каждые полгода или год.

• Боссу: вы готовитесь хотя бы день к часовой встрече для оценки сотрудника? Если нет, вы несерьезно относитесь к встрече или к сотруднику, которого оцениваете.

• Боссу: если вы не чувствуете себя вымотанным после встречи по оценке, это был несерьезный разговор.

• Я не сторонник формальных программ по выявлению сотрудников с высоким потенциалом. Как руководитель я к каждому члену команды отношусь как к сотруднику с высоким потенциалом! Да-да, эти программы очень «полезные» – они демотивируют «оставшиеся 95 %».

• Я не против общего списка вопросов, чтобы структурировать встречу по оценке. При этом самую важную информацию можно получить, когда вы отступаете от списка!

• Все должно быть в контексте корпоративных ценностей и культуры! Как сотрудник, которого вы оцениваете, вписывается в эту культуру и развивает эти ценности? (Не надо общих слов, только конкретика.)

• Вопрос № 1 для супербосса: какой у вас практический опыт «развития управленческого потенциала»? Даже не идите на встречу по оценке до тех пор, пока не ответите на этот вопрос. И как можно подробнее!

Идея № 1: сотрудники не поддаются стандартизации. Их оценка тоже не должна быть стандартизированной.НИКОГДА.

Черт возьми!

Подведем итог: вы можете, положа руку на сердце, назвать себя ПРОФЕССИОНАЛОМ В ОБЛАСТИ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА?

Если нет, как им стать?

Учитесь.

Практикуйте.

Прислушивайтесь к коучу.

Учитывайте обратную связь.

БОССУ: ИМЕННО ЭТИМ, ЧЕРТ ВОЗЬМИ, ВЫ ЗАРАБАТЫВАЕТЕ СЕБЕ НА ЖИЗНЬ! ДОСТИГНУТЬ МАСТЕРСТВА ОЧЕНЬ СЛОЖНО. Я УВЕРЕН, ЧТО ДОБИТЬСЯ СОВЕРШЕНСТВА В ОЦЕНКЕ НЕ МЕНЕЕ СЛОЖНО, ЧЕМ В НЕЙРОХИРУРГИИ. И Я НИ КАПЛИ НЕ ПРЕУВЕЛИЧИВАЮ!

Задумайтесь: о да, управленец формирует видение и тому подобную ерунду. Но основная его задача – это работа с сотрудниками, то есть решение таких конкретных задач, как наем и оценка персонала. Откровенно говоря, единицы руководителей я могу назвать профессионалами в этом вопросе. А ведь решение таких задач, в общем-то, суть их работы.

Из книги Лирома Сегала, Аарона Гольдштейна, Джей Голдмен и Рафа Харфоуша The Decoded Company: Know Your Talent Better Than You Know Your Customers («Расшифрованная компания: знать своих сотрудников лучше, чем знать своих клиентов»):

ШЕСТОЕ ЧУВСТВО НА ОСНОВЕ ДАННЫХ

(Удивительные открытия о том, что заставляет ваших сотрудников работать)

«Расшифрованная» компания с правильными системами способна собрать все необходимые данные для обеспечения организационной проприорецепции [ «цифрового языка тела»] от сотрудников, давая им понимание, чем занимаются соседние отделы и команды, а также оценку усилий членов их команды. Мы расцениваем это как ликвидацию «слепых зон».

Лично для меня приведенный выше абзац звучит один в один как цитата из романа Джорджа Оруэлла «1984». По меньшей мере это игра (ключевое слово: игра) с огнем. Или в подобном контексте – игра с людьми.

За короткий срок искусственный интеллект и большие данные ворвались на максимальной скорости в область управления персоналом. Никто не сомневается, что они суперполезные. Но они могут принести и негатив! Еще раз перечитайте приведенную выше цитату: «…а также оценку усилий членов их команды». Получается, ИИ сможет отслеживать буквально каждый ваш вдох и выражение лица и сравнивать их с данными ваших коллег? Конечно, я могу представить, что это повысит эффективность координации некоторых видов деятельности. А еще это идеальный инструмент для уничтожения индивидуальности и творческого подхода. Да еще и в самый неподходящий момент: когда нестандартное мышление становится ключевым фактором для того, чтобы выделиться и не потерять работу.

Я тут сказал, что ключевым словом является «игра». Я думаю, большая часть программного обеспечения для управления персоналом еще не протестирована должным образом. Понятно, что разработчики проводили испытания, но его влияние в среднесрочной и долгосрочной перспективе на нестандартное мышление или силу характера неизвестно никому!

Смотрите, вот лишь один сценарий потенциального вмешательства, ожидающий нас. Его описывает Эрик Сигель в своей книге «Просчитать будущее. Кто кликнет, купит, соврет или умрет»:

Перенесемся в будущее и представим себе следующую ситуацию. У вас шикарное отгороженное рабочее место. Вы потягиваете из тюбика питательную массу со вкусом цыпленка и яростно орудуете джойстиком… Мимо проходит босс, около вашей двери он останавливается и пристально смотрит на вас. «Нам нужно поговорить о вашей лояльности этой компании». Организация, в которой вы работаете, пришла к выводу, что, возможно, вы планируете уволиться. Модель на основе ИИ и больших данных предсказывает ваши планы и намерения еще до того, как они у вас появились.

Короче, алгоритм ИИ собрал какую-то информацию о каких-то там особенностях из какого-то там числа компаний. Потом он тщательно проанализировал каждое совершенное вами нажатие клавиши (а ведь все это сохраняется в корпоративном облачном хранилище больших данных) и сделал вывод, что вы пишете письма как люди, которые уволились с работы. Да, по мнению мистера Сигеля, большие данные и аналитика поведения огромного числа людей позволяют узнать, о чем вы думаете. И еще до того, как вы об этом подумали. (Намеки могут быть неочевидными, например использование слов «кадровый агент». Хотя обычно все еще тоньше: частое употребление фраз типа «бюрократический вздор». Или Большой Брат заметил, что теперь вместо перекуса на рабочем месте вы уходите на обед.)

Я не фантазирую! Пример Сигеля основан на модели «отслеживания рисков», разработанной отделом по управлению персоналом корпорации Hewlett-Packard.

Итак, некоторые умники утверждают, что мы стоим на пороге будущего, в котором организация и структура работы будут определяться ИИ. Нет сомнений, что такие инструменты, как «шестое чувство на основе данных» или модель «отслеживания рисков» HP, могут способствовать стремительному росту производительности в краткосрочной перспективе. Но я все равно против того, что эффективной организации и процессу подбора персонала в будущем будет нужна «алгоритмическая оптимизация» (этот термин был использован в одной из статей McKinsey).

ИИ не отберет рабочие места у тех, чей творческий подход и новаторские организационные шаги в производстве продуктов и услуг будут выделяться в автоматизированном мире и окажутся несовместимы с алгоритмизацией человеческих действий.

Игра началась!

Ставки чертовски высоки как для компаний, так и для отдельных сотрудников!

И слишком многие из нас бездумно используют мощные инструменты, не протестированные до конца!

Прочитайте книгу Кэти О’Нил Weapons of Math Destruction: How Big Data Increases Inequality and Threatens Democracy («Оружие математического поражения: как большие данные увеличивают неравенство и угрожают демократии»). Как видно из названия, в книге обсуждаются серьезнейшие вопросы, связанные с неограниченным использованием больших данных, – неравенство и демократия. Доктор О‘Нил, получившая степень Ph.D. по математике в Гарвардском университете, приводит доказательства, подтверждающие ее опасения. И знаете что? Они внушают тревогу! В книгу включены две великолепные главы на тему программного обеспечения в области управления персоналом. Там множество примеров отстойных последствий беспорядочного применения больших данных в этой области. Важно: эти инструменты мешают нам, и никто не потрудился опробовать их там, где они имеют значение для долгосрочного успеха или провала компании, а также в человеческих отношениях.

Решение о продвижении – это вопрос жизни и смерти.

– Питер Друкер, «Практика менеджмента»^[37]

С этим высказыванием Питера Друкера не поспоришь. По моему опыту, руководитель любого уровня в среднем принимает в год два ключевых решения о продвижении. Если он занимает свой пост, скажем, пять лет, он принимает десять решений о продвижении. В итоге эти десять решений о продвижении становятся его наследием!

Относятся ли большинство руководителей серьезно к решениям о продвижении?

Несомненно!

Но достаточно ли серьезно?

В девяти случаях из десяти я бы сказал, что недостаточно.

Можете соглашаться со мной или нет, но решение о продвижении аналогично решению о приобретении компании. Вы (босс, думающий, кто достоин повышения) наделяете этого сотрудника всей полнотой ответственности («собственности») за будущую эффективность подразделения. Этот сотрудник, каким бы ни было формальное название его должности, фактически становится генеральным директором:

• подразделения XYZ;

• отдела обучения;

• департамента по обслуживанию клиентов и т. д.

Процесс приобретения даже крошечной компании занимает долгие месяцы. Я уверен, что такое же внимание следует уделять и решениям о продвижении. Ведь в результате миссис Х или мистер Y получают в управление компанию (или подразделение, или отдел)!

Не забудьте!

Фактор успеха № 1. В первую очередь обратите внимание на навыки развития персонала. Оценивайте их тщательно, системно и точно. Поговорите с подчиненными кандидата, которые демонстрируют профессиональный рост! Насколько миссис Х готова к следующей работе или повышению?

Фактор успеха № 2. Какую рабочую обстановку, культуру, создал мистер Y? Можно ли ее считать заряжающей энтузиазмом, новаторской, ориентированной на исполнение?

Фактор успеха № 3. Сейчас решения о продвижении даже более важны, чем когда-либо. Интересную мысль по этому поводу высказал эксперт в области управления рисками Дэвид Роткопф:

Сегодня характер играет более важную роль, чем когда-либо в истории, так как во времена неопределенности прошлые заслуги не могут служить гарантией будущих успехов. Наличие опыта ни о чем не говорит, и все, что у вас остается, – это характер.

Подведем итог:

Развитие людей – вопрос «жизни и смерти».

Два решения о продвижении людей в год = наследие.

Факторы успеха № 1, 2, 3 = развитие персонала, культура, характер.

Читайте! Изучайте!

Список литературы для тех, кто хочет получать прибыль, руководствуясь принципом «люди важнее».

Nice Companies Finish First: Why Cutthroat Management Is Over – and Collaboration Is In by Peter Shankman with Karen Kelly

Uncontainable: How Passion, Commitment, and Conscious Capitalism Built a Business Where Everyone Thrives by Kip Tindell

Conscious Capitalism: Liberating the Heroic Spirit of Business by John Mackey and Raj Sisodia

Firms of Endearment: How World-Class Companies Profit from Passion and Purpose by Raj Sisodia, Jag Sheth, and David Wolfe

The Good Jobs Strategy: How the Smartest Companies Invest in Employees to Lower Costs and Boost Profits by Zeynep Ton

Joy, Inc.: How We Built a Workplace People Love by Richard Sheridan^[38]

Joy at Work: A Revolutionary Approach to Fun on the Job by Dennis Bakke^[39]

Employees First, Customers Second: Turning Conventional Management Upside Down by Vineet Nayar

The Customer Comes Second: Put Your People First and Watch ’Em Kick Butt by Hal Rosenbluth

Patients Come Second: Leading Change by Changing the Way You Lead by Paul Spiegelman and Britt Berrett

It’s Your Ship: Management Techniques from the Best Damn Ship in the Navy by D. Michael Abrashoff^[40]

Turn This Ship Around!: How to Create Leadership at Every Level by L. David Marquet

Small Giants: Companies That Choose to Be Great Instead of Big by Bo Burlingham^[41]

Hidden Champions of the 21st Century: The Success Strategies of Unknown World Market Leaders by Hermann Simon^[42]

Retail Superstars: Inside the 25 Best Independent Stores in America by George Whalin

The Soft Edge: Where Great Companies Find Lasting Success by Rich Karlgaard^[43]

Everybody Wins: The Story and Lessons Behind RE/MAX by Phil Harkins and Keith Hollihan

The Dream Manager by Matthew Kelly

Delivering Happiness: A Path to Profits by Tony Hsieh^[44]

Camellia: A Very Different Company, издание компании

Fans Not Customers: How to Create Growth Companies in a No Growth World, by Vernon Hill

Like a Virgin: Secrets They Won’t Teach You at Business School by Richard Branson^[45]

Good Business: Leadership, Flow, and the Making of Meaning by Mihaly Csikszentmihalyi^[46]

Enough: The Measures of Money, Business, and Life by John Bogle

An Everyone Culture: Becoming a Deliberately Develop-mental Organization by Robert Kegan and Lisa Laskow Lahey

6. Мания обучения

ЭТО ПОЗОР, НО Я ПОСРЕДСТВЕННЫЙ СПОРТСМЕН.

В детстве все мальчишки мечтают стать чемпионами. Только не я. Пределом моих мечтаний было перейти из третьего состава в запасной в младшей школьной футбольной команде.

Я никогда не был звездой спорта, но факт остается фактом: в 1962 году я стал основным вратарем команды по лакроссу^[47] Корнеллского университета. Произошло это благодаря одному человеку – Неду Харкнессу.

Я играл в лакросс с восьми или девяти лет. Обычное дело, если живешь в Мэриленде. Я очень старался, хотя особого прогресса у меня не было. (С этого я и начал главу.)

Но я не сдавался! Я играл в лакросс в школьной команде, продолжил в университетской команде после поступления. Я всеми силами цеплялся за эту игру.

А затем произошла удивительная вещь. Тренером университетской команды, где я на втором курсе играл то ли в третьем, то ли во втором составе, стал Нед Харкнесс. До этого Нед как тренер выигрывал национальные соревнования среди колледжей и по лакроссу, и по хоккею. (Помимо прочего, он стал успешным тренером Национальной хоккейной лиги.) В Корнелле он был тренером университетской хоккейной команды. Но в начале сезона 1962 года главный тренер команды по лакроссу неожиданно ушел и Нед Харкнесс взялся тренировать нашу команду до конца года.

Знаете, что из этого вышло? Я был никудышным спортсменом до этого, зато при тренере Харкнессе показал все, на что способен. Никогда раньше у нас не было такого тренера. Казалось, он влез в наши головы! Наши скучные, однообразные тренировки стали интересными. Мы выучили массу новых профессиональных приемов и получали настоящий кайф от игры и общения друг с другом.

Через две или три недели меня было не узнать. Тренер считал, что мой потенциал в два, три или в десять раз больше того, что я показываю на поле, и он заставил меня в это поверить. Так что в первой игре второй половины сезона я вышел на поле в основном составе команды, и, черт возьми, у меня хватило для этого уверенности.

Благодаря Неду Харкнессу я понял, каким должен быть настоящий тренер, настоящее обучение и результаты. До этого ученик даже думать не мог, что он на такое способен.

Важный урок: настоящее обучение меняет людей. За короткий период вы можете стать игроком (или кем угодно) в десять раз лучше, чем были до этого. И еще: вы сильно изменитесь как личность.

За небольшой срок работы с тренером Харкнессом я полностью поверил в обучение. Хотя не совсем так. За время работы с тренером Харкнессом я полностью поверил в СОВЕРШЕНСТВО в обучении.

Мне бы хотелось завершить свою историю словами, что я был признан лучшим в США игроком в лакросс и привел нашу команду к победе в национальных соревнованиях. Но черт возьми, не могу же я врать! Хотя я многого добился благодаря Неду, следующий тренер увидел меня таким, каким я и был, – посредственным спортсменом. Моя планка опустилась до уровня его ожиданий, игра перестала радовать, и в конце концов я ушел из команды. Я не слабак, просто мне нужно было больше времени уделять изучению инженерного дела. Но боже мой, эти несколько месяцев предыдущего года были наполнены радостью и на многое открыли мне глаза.

Короче, обучение – ключевой фактор успеха для любого человека и любой компании. Меня поражает и даже бесит, когда другие этого не понимают.

И еще: стремление к обучению становится в 10 или 100 раз важнее в тех обстоятельствах, в которых мы оказались. Перед лицом абсолютно новых угроз и возможностей вопросы могут возникать относительно характера обучения, но не его важности.

Это самая короткая глава в книге. Изначально она даже была частью предыдущей, однако я решил: черт возьми, это слишком важно, чтобы быть частью другой темы. Обучение нужно выделить и подчеркнуть. Вы мне верите? Тогда слушайте: для любой компании обучение – это самые важные капитальные инвестиции.

Подготовка, подготовка и еще раз ПОДГОТОВКА.

– Адмирал Честер Нимиц, главнокомандующий Тихоокеанским флотом США во время Второй мировой войны, под началом начальника штаба ВМС США Эрнеста Кинга в 1943 году. Факт: ВМС США были крайне слабо подготовлены в момент Пёрл-Харбора. Решение: ПОДГОТОВКА. (Обратите внимание: большими буквами в цитате «кричит» Нимиц, а не я.)

Я никогда не был хорошим игровым тренером, но я был неплохим обучающим тренером.

– Баскетбольный тренер Джон Вуден (вероятно, лучший тренер по чему угодно)

Воля к победе важна, но еще важнее воля к тренировке.

– Бобби Найт, легендарный баскетбольный тренер

В вооруженных силах вопросы подготовки решают высшие генеральские чины. В большинстве компаний организацией обучения занимаются сотрудники среднего звена.

Изнуряющие, дорогостоящие, постоянные тренировки являются нормой:

• для армии;

• военно-морского флота;

• военно-воздушных сил;

• морской пехоты;

• береговой охраны;

• футбольных команд;

• бейсбольных команд;

• команд по стрельбе из лука;

• противопожарных служб;

• управлений полиции;

• театральных трупп;

• балетных трупп;

• университетских кафедр и т. д.

Особенно когда речь заходит об армии, где это вопрос жизни или смерти.

Побеждает тот, кто лучше подготовлен!

Без вариантов.

Так почему, черт возьми, этот же подход не применяется для обычных компаний? Особенно для обычных компаний малого бизнеса?

Ребята, это же очевидно!

Обучение = инвестиции № 1.

Элементарно!

Я всегда считал обучение важным, но не называл его «инвестициями № 1». Но теперь я исправился, честное слово! Чтобы не сломаться под «технологическим цунами», которое вот-вот нас накроет, обучение нужно поставить на первое место в списке возможностей как компании, так и отдельного человека.

Становиться лучше, быть подготовленным – это главное стремление тех, кто мечтает покорить вершину, а главное, остаться на ней.

1. Правило Уинстона Черчилля: час подготовки на минутную речь.

2. Том Питерс: две недели подготовки на 45-минутное выступление.

3. Джерри Сайнфелд^[48]: полгода, чтобы добавить новый материал на три минуты, да еще и в маленьком клубе.

4. Авраам Линкольн: «Дайте мне шесть часов, чтобы срубить дерево, и я потрачу четыре часа на то, чтобы наточить топор».

Я о-бо-жаю слово «тренировка». Многие предпочитают «развитие» или «подготовка». Это нормально. Но для своих выступлений я выбираю спортивный термин – «тренировка». После нескольких недель работы (то есть тренировок!) утром в день выступления я просыпаюсь по будильнику в три утра, спускаюсь в лобби отеля и до 6:30 вношу еще пару сотен правок.

Развитие. Практика. Подготовка. Обучение. Все это здорово. Но для меня все это часть тренировки. Или даже так (простите за повтор):

ТРЕНИРОВКИ.

ТРЕНИРОВКИ.

ТРЕНИРОВКИ.

ЧЕРТ ВОЗЬМИ!

1. Является ли ваш директор по обучению самым высокооплачиваемым сотрудником компании (помимо генерального / исполнительного директора)? Если нет, почему? (Да бросьте, у вас, скорее всего, даже нет директора по обучению. Ужасно!)

2. Получают ли ваши ведущие сотрудники по обучению персонала столько же, сколько крутые технические специалисты или маркетологи? Если нет, почему?

3. Ваши обучающие курсы настолько хороши, что у вас в ушах звенит? Если нет, почему?

На одном из семинаров мне заявили, что мой третий вопрос звучит нереалистично. И что, черт возьми, значит «в ушах звенит»? Послушайте! Когда я учился на втором курсе университета, нам нужно было пройти вводный курс по химии. Все будущие инженеры делали это! Большинство воспринимали этот курс примерно как визит к стоматологу продолжительностью четыре месяца. Нашими преподавателями были два известных профессора – Мичелл Синко и Роберт Плейн. Это ученые мирового уровня, и как же увлекательно они обучали своему предмету!

Что в итоге: к концу этого курса не меньше половины из нас (а это несколько сотен, на секундочку!) хотели специализироваться в области химии. Иными словами, есть отличные курсы и великолепные преподаватели, и я не могу понять, почему в корпоративном мире не нанимают своих Синко и Плейнов. На кону миллиарды долларов (и выживание), отличные штатные «профи», составляющие отличные курсы. И они могли бы сотворить настоящее чудо, подбирая и удерживая персонал и обеспечивая качество, инновации и производительность. Компании тратят безумные деньги на привлечение ИТ-гениев. Почему никто не привлекает таким образом ведущих специалистов по обучению?

Что касается фразы «в ушах звенит»… Определение «очень хороший» для меня слишком мало. Меня устроит «потрясающий» или «умопомрачительный», ну или… супер-архи-экстра-ультра-мегаграндиозный.

4. Если вы остановите любого сотрудника в офисе, сможет ли он подробно рассказать вам, какой у него план развития на следующий год? Если нет, почему?

Если ответ «нет», немедленно сделайте выговор непосредственному руководителю этого сотрудника. Я бы сказал «увольте», но вы, вероятно, сочтете, что это слишком.

Я готов поспорить (на круглую сумму).

Пари № 1: Пять из десяти руководителей воспринимают обучение сотрудников как расходы, а не как инвестиции.

Пари № 2: Пять из десяти руководителей воспринимают обучение сотрудников как «защиту», а не как «нападение».

Пари № 3: Пять из десяти руководителей воспринимают обучение сотрудников как «неизбежное зло», а не как стратегическую возможность.

Я готов поспорить (на очень, очень круглую сумму).

Пари № 4: Восемь из десяти руководителей в 45-минутном обзоре своего бизнеса не упомянут об обучении сотрудников.

Пари № 4 доводит меня буквально до точки кипения.

В этом 45-минутном обзоре первые 15 минут, вероятнее всего, будут посвящены «меняющимся условиям внешней среды» и конъюнктуре рынка в целом. Следующие 15 минут – стратегии. И еще минут десять – «реально крутому ПО, которое обошлось нам в 87 миллионов долларов». Вот и всё. Ну ладно, может быть, в течение последних пяти минут речь пойдет о сотрудниках. Но я опять готов поспорить, что акцент будет сделан на крутизне топ-менеджмента, а об обучении персонала никто даже не заикнется.

Черт!

Черт!

Черт!

В периоды экономического спада большинство розничных предприятий сокращают расходы на обучение персонала – так уж повелось.

Исключение: во время последней рецессии розничная торговая сеть Container Store УДВОИЛА расходы на обучение штатных сотрудников, работающих непосредственно с клиентами.

По словам руководства, это идеальное время, чтобы обеспечить лучший сервис для любых клиентов, которые по-прежнему приходят в магазины в столь сложный экономический период. А лучший способ этого добиться – в два раза активнее помогать расти и развиваться тем сотрудникам, которые общаются с клиентами.

Чтоб вы знали: несколько лет назад компания Container Store была признана лучшим работодателем во всей огромной американской экономике.

Почему нужно сходить с ума по теме постоянного обучения сотрудников?

ЖАДНОСТЬ.

(Это окупается. МНОГОКРАТНО.

И кто бы что ни говорил, почти немедленно.)

АКСИОМА I: Как босс вы будете крепче стоять на ногах, если каждый член команды поддерживает идею постоянного личностного развития, к которому ведет обучение!

АКСИОМА II: Акцент на обучении сотрудников в 10 или в 100 раз важнее для компаний малого бизнеса. Это не прерогатива гигантов из списка Fortune 500.

Вероятно, о последней аксиоме незачем и говорить. Если в компании всего девять штатных сотрудников, вклад каждого из них стратегически важен. Необходимо обучать и развивать каждого! Ясно как белый день.

К сожалению, не для всех. Довольно часто приходится слышать: «Ты их обучаешь, а они разбегаются» – или похожий вздор.

Девять человек в штате компании.

Девять уникальных стратегических возможностей.

ОБУЧАЙТЕ. ОБУЧАЙТЕ. ОБУЧАЙТЕ.

7. «Технологическое цунами» и апокалипсис для белых воротничков

ОДНАЖДЫ ДОЖДЛИВЫМ МАРТОВСКИМ ВЕЧЕРОМ 2017 ГОДА Я СОВЕРШАЛ ПОКУПКИ.

Я был в супермаркете, когда мне позвонила жена и сообщила, что у нее возникла проблема («возможность» для меня). Мы ждали гостей в субботу на обед, и она только что обнаружила, что мешок для пылесоса полон под завязку, а сменных больше не осталось. Будет ли у меня время купить их? Конечно, без проблем. Я купил продукты, добрался до машины и набрал в GPS адрес магазина Home Depot в Дартмуте.

Сотрудник в магазине показал мне нужный отдел, но мешков на полке не оказалось. Тогда я обратился к другому сотруднику, и он пошел на склад. Его не было три или четыре минуты, несомненно, все это время он усердно искал. Этот сотрудник проявил себя молодцом, но из-за задержки я уже опаздывал. Не особенно задумываясь, я достал из кармана iPhone, зашел в приложение Amazon и набрал параметры нужных мне пылесборников. Стоит ли говорить, что я тут же нашел нужный по цене ниже, чем в Home Depot. Благодаря подписке Amazon Prime товар доставили бы мне утром следующего дня, то есть в пятницу, и времени на уборку оставалось предостаточно. Мне было жутко неудобно, что сотрудник магазина старался мне помочь, а я навострил лыжи, но после десятисекундных угрызений совести я все же нажал кнопку заказа в приложении. Я достал iPhone из кармана. Я положил iPhone обратно. И промежуток между этими двумя действиями занял не больше 90 секунд, включая «поиск».

И я поехал домой.

Хотя минуточку! На этом моменте тоже стоит остановиться. В Home Depot я был, наверно, раз двадцать с тех пор, как мы с женой почти два года назад переехали. Этот магазин находится примерно в 11 километрах и трех поворотах от нашего дома. Тем не менее я не был уверен в маршруте, включая шаг № 1 – выехать с парковки Home Depot, так что я зашел в раздел «Избранное» в своем GPS-навигаторе Garmin и указал пункт назначения «Дом».

И что?

А вот что. Когда мы только переехали, моя жена Сьюзен категорически отказывалась от GPS-навигатора. Сейчас она легко находит дорогу из пункта А в пункт Б, включая дальние уголки городков Нью-Бедфорд и Фолл-Ривер и любых других. Я никогда не жаловался на свое умение ориентироваться на местности, но после переезда в Дартмут я обленился и начал полностью полагаться на навигатор. Да, я с трудом выруливаю с нашей подъездной дороги самостоятельно. И я такой не один. Результаты недавнего исследования показали, что люди становятся все более зависимыми от GPS-навигаторов, причем не только в конкретной ситуации. Мы все больше теряем внутреннее чувство ориентации в пространстве. GPS-навигатор «перепрограммирует» наш мозг, и ничего хорошего в этом нет.

Технологии меняют мир. Это имеет колоссальные последствия, особенно для рынка труда. Два моих коротких рассказа не идут ни в какое сравнение.

Или они о том же?

Что касается истории с Home Depot, под ударом окажутся миллионы рабочих мест в розничной торговле по всей стране: от тех, кто получает минимальную оплату за раздачу рекламных листовок, до топ-менеджеров с годовыми окладами в 100 тысяч долларов. Термином «прорывные технологии» уже начали спекулировать, но Amazon и растущее число других подобных компаний на самом деле прорвались на рынок и захватили значительную его часть. Они потеснили не только маленькие магазинчики, но и крупные торговые сети, а также огромные торговые центры. GPS-навигатор – отличный пример! ИИ сможет изменить наше восприятие мира. Не такая уж и мелочь.

7.1.1. МАРК АНДРИССЕН: «ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПОГЛОЩАЕТ МИР»

Прочитайте небольшую подборку цитат, в самой малой степени отражающих положение дел. Сделайте это сегодня, ведь завтра опять все изменится. Примерно три года назад я сказал себе: старик, ты безнадежно отстал! И составил список литературы, чтобы немного «прокачаться». Сейчас я прочитал уже более сотни книг, но этот список можно дополнять бесконечно. Какой результат? Я так и не почувствовал себя экспертом, и у меня появилось еще больше вопросов. Тем не менее у меня сложилась относительно полная картина происходящего. Если вы не технологический гений, настоятельно рекомендую заняться самообразованием!

ЧИТАЙТЕ. ЧИТАЙТЕ. ЧИТАЙТЕ. ЧИТАЙТЕ. ЧИТАЙТЕ.

(Аксиома Тома в XXI веке: «Победите м…даков с помощью чтения!»)

Самый большой недостаток человеческой расы – в нашей неспособности понять экспоненциальную функцию.

– Альберт Барлетт

Весьма категоричная формулировка: «самый большой недостаток». Но какая важная идея! Сегодня проблема заключается не в «переменах», а в увеличении скорости, с которой они происходят, – та самая чертова экспонента. Раньше серьезные фазовые сдвиги случались примерно раз в четверть века. Сегодня, по единодушному мнению большинства экспертов, это происходит каждые пять лет. Это влечет за собой огромные последствия для бизнеса, а влияние на общество даже не укладывается в голове.

Процесс автоматизации настолько усложнился, что, например, при выполнении стандартного пассажирского рейса пилот вручную управляет воздушным судном всего ТРИ МИНУТЫ. Не будет сильным преувеличением сказать, что пилоты превратились в операторов компьютерных систем.

– Николас Карр, «Великое упущение», журнал The Atlantic

Это откровение для меня – а я ведь провожу в воздухе массу времени! В этой ситуации я вижу кучу плюсов и по крайней мере один серьезный минус: пилоты постепенно теряют способность адекватно реагировать в условиях чрезвычайной ситуации. К этому выводу пришли эксперты после анализа нескольких крупных авиакатастроф.

Сочетание новых правил рынка и новых технологий, по сути, превратило фондовый рынок в ВОЙНУ РОБОТОВ.

– Майкл Льюис, Goldman’s Geek Tragedy, журнал Vanity Fair

Добро пожаловать в эпоху мгновенных обвалов рынка, мегаобвалов рынка, маниакального трейдинга, не приносящего результата, и т. д. У нас тут множество регламентов и нормативных требований, но НИКТО НЕ КОНТРОЛИРУЕТ СИТУАЦИЮ.

Однозначно Майкл Льюис – превосходный автор по этой теме.

Однозначно нас ждет еще большая нестабильность и невообразимое безумие.

Хочется верить, что в течение следующего десятилетия или двух практически всё медицинское обслуживание будет автоматизировано.

– Майкл Васар, основатель MetaMed, цитата из журнала New York

Этот процесс уже активно идет. Так, в одной из всемирно известных больниц Бостонской агломерации врачам определенных специализаций запрещено выходить за рамки диагностических заключений, сформированных на основе алгоритмов / больших данных.

Поприветствуем нашего нового члена совета директоров.

Подобно остальным членам совета директоров, программа участвует в голосовании по вопросу, стоит или нет инвестировать средства в конкретную компанию. Программа станет шестым членом совета директоров DKV.

– Издание Business Insider: «Инвестиционная компания включила программу в состав совета директоров – вот что она фактически делает»

Это не шутка. Программа – официальный член совета директоров. Судя по всему, профессиональные достижения программы превзошли результаты других кандидатов.

Программы уже сочиняют симфонии не менее трогательные, чем произведения великого Бетховена, разбираются в юридическом крючкотворстве с ловкостью старшего юридического партнера, ставят диагнозы пациентам точнее, чем врач, пишут статьи не хуже матерого журналиста и управляют транспортными средствами на городских дорогах лучше водителя.

– Кристофер Стейнер, «Автоматизируйте это: как программы захватывают наши рынки, наши рабочие места и наш мир»

ОТРИЦАТЬ ЭТО = ПОЛУЧИТЬ ПО НОСУ. Мистер Стейнер рассказывает байку об одном музыкальном конкурсе, в котором лучшим было признано произведение, сочиненное программой. На конференции на высоком уровне разработчик этой программы получил по носу от именитого композитора.

7.1.2. АПОКАЛИПСИС НА РАБОТЕ

ПАНИКА? СУРОВАЯ ПРАВДА ЖИЗНИ?

До 35 % рабочей силы в Великобритании будут заменены новыми компьютерными технологиями в течение следующих 20 лет по оценкам экспертов [Deloitte / Оксфордский университет].

– Telegraph, «Передовые технологии ставят под угрозу десять миллионов рабочих мест», 14 ноября 2014 года

В похожем докладе, представленном на телеканале деловых новостей CNBC в марте 2016 года, утверждалось, что 50 % рабочих мест в США с высокой вероятностью будут автоматизированы в течение следующих двух десятилетий. Люди на них станут не нужны!

Возможно, это преувеличение. Возможно, преуменьшение. Но важен сам факт, что все это обсуждают. Эксперты разделились на два лагеря. Первые, «технооптимисты», убеждены, что мы благополучно справимся с грядущими переменами – они называют их «технологическим цунами». Вторая группа не менее авторитетных специалистов, «технопессимисты», думает, что грядет апокалипсис. Я не эксперт, но склоняюсь к позиции «технооптимистов». В любом случае мы имеем дело с неопределенностью астрономического масштаба, и кто знает, какие будут последствия?

7.1.3. ВЫ ПРОФЕССИОНАЛ. И ЧТО?

Даже высококвалифицированный профессионал не больше застрахован от автоматизации своего интеллектуального труда, чем левый поворот у водителей^[49].

– Николас Карр, «Стеклянная клетка. Автоматизация и мы»

Если вы считаете, что статус профессионала гарантирует вам сохранение трудовой занятости, пересчитайте.

– Роберт Рейч

Чиновник – это дорогой микрочип.

– Дэн Салливан, консультант и эксперт по коучингу руководителей

Все это было бы смешно… но огромному числу специалистов сейчас не до смеха.

ТО, ЧТО ВАША ОБЛАСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТРЕБУЕТ ВЫСОКОЙ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КВАЛИФИКАЦИИ, НЕ ЗАЩИТИТ ЕЕ ОТ ПРОНИКНОВЕНИЯ ИСКУССТВЕННОГО ИНТЕЛЛЕКТА.

Разумеется, все юристы, врачи и инженеры не исчезнут. Но очень скоро нас ждут серьезные перестановки.

Признайте: медики или разработчики, по сути, мало чем отличаются от поваров или мойщиков окон. Единицы из них – суперпрофессионалы, большинство – «крепкие середнячки», и есть какой-то процент «специалистов», от которых лучше держаться подальше. Однажды первоклассный стоматолог перелечивал мне корневой канал зуба после неудачного вмешательства его коллеги и сказал: «Запомни, Том: половина выпускников-стоматологов едва ли получала оценку “удовлетворительно” по специальности». Я рассмеялся, но это же не шуточки – многие могут потерять работу.

7.1.4. ВЕЛИКАЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ

Корень наших проблем не в том, что мы переживаем Великую рецессию или Великую стагнацию, скорее мы стоим на пороге мучительной Великой реструктуризации. Технологии умчались далеко вперед, а наши навыки и организации безнадежно отстали.

– Эрик Бриньолфсон и Эндрю Макафи, Race Against the Machine («Гонка против машин»)

Эта тонкая книжка двух профессоров MIT оказала огромнейшее влияние на меня. К их анализу не подкопаешься. Их заключения рациональны и взвешенны. Их авторитет неоспорим.

Запомните этот термин: ВЕЛИКАЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ.

7.1.5. И В КИТАЕ ТОЖЕ: В ПРОИЗВОДСТВЕННОМ СЕКТОРЕ СОКРАТИЛИ 30 МИЛЛИОНОВ ЧЕЛОВЕК

Из книги Эрика Бриньолфсона и Эндрю Макафи «Вторая эра машин. Работа, прогресс и процветание в эпоху новейших технологий»:

С 1996 года занятость в сфере производства в Китае сократилась примерно на 25 %. То есть в производственном секторе стало примерно на 30 миллионов рабочих меньше, при этом объем производимой продукции вырос на 70 %. Дело не в том, что китайская рабочая сила заменяет американскую. Дело в том, что и американских, и китайских рабочих делают более эффективными [читай: заменяют] благодаря автоматизации.

Всего лишь в одной китайской компании, Foxconn (ведущем мировом производителе электронных компонентов), планируется внедрить МИЛЛИОН новых роботов в течение следующих двух или трех лет. На одном из заводов компании в Куньшане благодаря автоматизации рабочего процесса уже сократили персонал со 110 до 50 тысяч человек.

Ясно как божий день: это явление носит универсальный характер. А вы думали, поувольняют только высокооплачиваемых сотрудников? В Китае социальные и политические последствия изменений на рынке труда, вызванные этой тенденцией, только набирают обороты и уже поражают воображение.

У меня нет ответа. У меня даже нет четкой картины: сегодня я уверен в одном, а завтра – совсем в другом. В подобной ситуации находятся многие, даже крутые эксперты. Происходит что-то масштабное и невероятное. Не нужно стараться быть экспертом. Просто будьте компетентным в серьезном обсуждении продвинутого ИИ.

Мой совет не изменился: ЧИТАЙТЕ. ЧИТАЙТЕ. ЧИТАЙТЕ.

Читайте! Изучайте!

№ 1:

The Second Machine Age: Work, Progress, and Prosperity in a Time of Brilliant Technologies by Erik Brynjolfsson and Andrew McAfee^[50]

А также:

The Future of the Professions: How Technology Will Transform the World of Human Experts by Richard Susskind and Daniel Susskind

The Industries of the Future by Alec Ross^[51]

Superintelligence: Paths, Dangers, Strategies by Nick Bostrom^[52]

Rise of the Robots: Technology and the Threat of a Jobless Future by Martin Ford^[53]

Robot Futures by Illah Reza Nourbakhsh

The Glass Cage: Automation and Us by Nicholas Carr^[54]

Data-ism: The Revolution Transforming Decision Making, Consumer Behavior, and Almost Everything Else by Steve Lohr

Big Data: A Revolution That Will Transform How We Live, Work, and Think by Viktor Mayer-Schönberger and Kenneth Cukier

Glass Jaw: A Manifesto for Defending Fragile Reputations in an Age of Instant Scandal by Eric Dezenhall

Automate This: How Algorithms Came to Rule Our World by Christopher Steiner

Predictive Analytics: The Power to Predict Who Will Click, Buy, Lie, or Die by Eric Siegel^[55]

Addiction by Design: Machine Gambling in Las Vegas by Natasha Dow Schüll

Glass Houses: Privacy, Secrecy, and Cyber Insecurity in a Transparent World by Joel Brenner

Our Final Invention: Artificial Intelligence and the End of the Human Era by James Barrat^[56]

7.1.6. РАДИКАЛЬНЫЕ ПРОГНОЗЫ ОТ РАЦИОНАЛЬНЫХ КОММЕНТАТОРОВ

Развитие полноценного искусственного интеллекта может привести к концу человеческой расы.

– Стивен Хокинг

ИИ – это фундаментальная экзистенциональная угроза человеческой цивилизации.

– Илон Маск

Мы думаем, что найдем возможности там, где 95 % людей… не смогут найти работу.

– Сэм Алтман, Y Combinator

Хотите поспорить или согласны? Тем не менее подобные высказывания известных людей так быстро не забудешь. Приводя их, я не хочу посеять панику. Они подчеркивают уровень неопределенности библейского масштаба, свойственный современной эпохе.

Кроме того, мне кажется интересным, что у нескольких наикрутейших экспертов список рекомендованной литературы возглавляют произведения из жанра научной фантастики: Accelerando Чарльза Стросса, Robopocalypse и Amped Дэниела Уилсона, Mother of Storms Джона Барнса, Parasites Like Us Адама Джонсона, Snow Crash и «Криптономикон»^[57] Нила Стивенсона, а также все произведения Уильяма Гибсона.

Есть над чем задуматься…

7.1.7. КЕЙС: ПРОГРАММА ALPHAGO ОБЫГРАЛА ГРОССМЕЙСТЕРА

Эта технология проникнет в глобальную экономику, как горячий нож в масло. Она сама обучается и имеет широкие возможности применения. Она не только достигает мастерства в том, что ей доступно, но и создает новое. Так, гроссмейстер игры в го, которого победила программа, признал некоторые сделанные ею неожиданные ходы по-настоящему прекрасными. Ограниченный общий искусственный интеллект (в частности, машинное обучение) будет обладать возможностью справляться практически с любой работой, которую сегодня выполняют люди: от юристов до судей, от медсестер до врачей, от водителей до строителей, причем на самом высоком уровне. Это метафорическая «циркулярная пила».

Единицы людей (это значит реальные единицы) смогут оставаться впереди «циркулярной пилы» ИИ. Искусственный интеллект обучается настолько быстро, что даже самых высокооплачиваемых профессионалов-технократов, вероятно, ждет такое же будущее, как жителей бывших промышленных городов, попавших под каток «свободной торговли». У них не хватит физических сил обучаться быстрее и мыслить более нестандартно, чтобы оставаться впереди ИИ.

– Джон Робб, в своем блоге Global Guerrillas, 12 марта 2016 года

Сначала компьютер выиграл у человека в шахматы. Хм, сейчас это кажется не таким уж и сложным: компьютер просто быстрее вычисляет. Затем машина победила в игре-викторине Jeopardy! в которой гораздо меньше правил. А теперь машине покорилось и абсолютное выражение абстракции – игра го.

Больше всего мое внимание привлекла фраза: «…гроссмейстер игры в го, которого победила программа, признал некоторые сделанные ею неожиданные ходы по-настоящему “прекрасными”».

«ПРЕКРАСНЫЙ» – это весьма сильное слово. оно касается самой сути человеческой природы.

7.1.8. СМИРИТЕСЬ: НАС ЖДУТ ГОРАЗДО БОЛЕЕ СЕРЬЕЗНЫЕ ПЕРЕМЕНЫ

Генетика + Робототехника + Информатика + Нанотехнологии =????

7.1.9. И ДОПОЛНЕНИЕ О СКУЧНЫХ «СТАРЫХ ДОБРЫХ ВРЕМЕНАХ»

Периодически мне хочется посмеяться над самим собой, когда я с пеной у рта доказываю кому-то, что мы живем в эпоху великих перемен. Обожаю фразу Генри Минцберга: «Каждое поколение самонадеянно заявляет, что живет в сложные времена по сравнению с размеренной и спокойной жизнью предыдущего поколения».

«Безумие» – ключевое слово современности, но посмотрите, сколько событий выпало на жизнь моей мамы, Эвелин Питерс (1909–2005):

Первый народный автомобиль Model T, сотовые телефоны, спутники, телевидение, замороженные полуфабрикаты, микроволновые печи, реактивные самолеты, Великая депрессия, Тай Кобб, Бейб Рут, Дерек Джиттер^[58], движение за гражданские права, движение в защиту секс-меньшинств, право женщин голосовать, Ганди. Оклахома, Нью-Мексико, Аризона, Гавайи, Аляска становятся штатами. Черчилль, Первая мировая война, Вторая мировая война, холокост, атомная бомба, водородная бомба, война в Корее, война во Вьетнаме, войнав Ираке, 11 сентября 2001 года, холодная война, распад СССР. Уильям Говард Тафт (чуть-чуть не застала Тедди Рузвельта!), Франклин Делано Рузвельт, Рональд Рейган. Универсальная вычислительная машина, персональные компьютеры, iPod, интернет, кондиционеры, триммеры для стрижки травы Weedwackers. Микки-Маус, Фрэнк Синатра, Элвис, «Битлз», Мадонна, Нэнси Дрю, первые пять книг о Гарри Поттере. Антибиотики, МРТ, противополиомиелитная вакцина, генетическая карта, человек на Луне, относительно постоянная космическая станция. (К сожалению, она не дожила до того момента, когда Chicago Cubs вновь стали чемпионами Мировой серии или когда все начали делать селфи.)

Я не откажусь ни от одного своего слова. Хотя, конечно, наше поколение не первое переживает значительные изменения. Вы как знаете, но лично мне «безумие» 95 лет жизни моей мамы кажется вполне сопоставимым с вызовами нашего времени.

ПОСЛЕ СМЕРТИ ПИТЕРА ДРУКЕРА МНОГИЕ ОРГАНИЗАЦИИ МЕЧТАЛИ ПЕРВЫМИ ПРОВЕСТИ КОНФЕРЕНЦИЮ В ЕГО ЧЕСТЬ, ЧТОБЫ ОТДАТЬ ДОЛЖНОЕ ОДНОМУ ИЗ ГЛАВНЫХ ТЕОРЕТИКОВ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА.

В итоге это право досталось Австралийскому институту менеджмента. Многие достойные люди могли бы произнести вступительную речь на этой конференции, но организаторы выбрали меня. Черт возьми, это было немного странно, так как мистер Друкер никогда не высказывал восторга по поводу моих работ. Да и книга «В поисках совершенства» ему тоже особо не понравилась. Он считал, что мы с Бобом Уотерманом заигрываем с аудиторией и показушничаем на тему, которую он считал очень серьезной.

Но я всегда относился и продолжаю относиться к доктору Друкеру очень серьезно, а потому Австралийский институт менеджмента возложил на мои плечи груз непомерной ответственности, когда пригласил выступить на столь знаменательном мероприятии. Как вы думаете, что я чувствовал? Мне было страшно до потери пульса! Я понятия не имел, что должен сказать, чтобы соответствовать уровню мероприятия и его звездных гостей, включая Дорис Друкер, супругу Питера Друкера и активную его соратницу.

Как обычно, я обратился к книгам – в данном случае к ранним работам Друкера.

Да, я типичный читатель Друкера. Обожаю его идеи! Помните мысль Друкера по поводу планирования – в частности, что руководитель ежедневно должен выделять один час на «подумать»? В начале моей карьеры, когда я два года (1969–1970) служил в звании младшего офицера ВМС США в Пентагоне, она стала основным принципом. Я придирчиво выбирал и очень упрощал. Я безжалостно обрезал весь философский фундамент Друкера.

При более глубоком погружении в его работы я открыл для себя то, что назвал «нравственной основой менеджмента». Питер Друкер бежал от нацистского режима и много размышлял о человеческой природе. Более глубокое погружение в его работы и философию помогло мне подготовить речь для выступления. Также это повлияло на все, чем я занимался впоследствии.

Мистицизм – это явно не мое. Но когда я работал над речью, в какой-то момент мои пальцы сами собой забегали по клавиатуре и почти независимо от моего сознания выдали кусок текста, который я позже оформил в виде PowerPoint-презентации:

Цель организации – в служении.

Точка.

Цель руководителя – в служении.

Точка.

Руководители, которые служат и стремятся так радикально изменить отрасль, чтобы оставить наследие (будь то магазин площадью 55 квадратных метров, отдел обучения из четырех сотрудников, городская школа, сельская школа, что угодно), должны создать организации – настоящие храмы. В них будет жить дух полной и потрясающей силы воображения, природных предпринимательских способностей, страстное стремление к общей возвышенной цели (ею можно будет хвастаться четверть века, рассказывать о ней внукам), а также к совершенству – персональному, общественному и в обслуживании клиентов.

Организации как храмы для личностного развития.

Вот это завернул!

Но это, черт возьми, так и есть.

Я счастлив признать, что мою речь приняли очень хорошо все, включая миссис Друкер. Возможно даже, в своих молитвах она рассказала покойному супругу, что я оказался совсем не таким простаком, каким он меня считал.

Этот гимн служению и развитию человеческого потенциала, вдохновленный Друкером, появился на свет в 2007 году. А теперь задумайтесь над первым разделом этой главы «“Технологическое цунами” и апокалипсис для белых воротничков». Если вы не заметили, скоро произойдут изменения, и появилось новое важное нравственное требование, чтобы подготовить сотрудников к сумасшедшему миру. В нем только непрерывный «радикальный» личностный рост позволяет профессионально выжить.

В противном случае…

7.2.1. НРАВСТВЕННОСТЬ НЕОБХОДИМА!

Корпоративный мандат:

Ваше главное моральное обязательство как руководителя – способствовать развитию своих сотрудников. Внештатники и временный персонал тоже считаются сотрудниками. Уделите этому максимум внимания! Ориентируйтесь на то, чего они хотят в будущем! А теперь о приятном: это также стратегия № 1 для максимизации прибыли!

«Трудовой договор» в той форме, в которой он существует последние 50 лет, становится все более бессмысленным. Противостоять будущему сумасшествию на работе, вероятно, поможет только постоянное личностное развитие. Сегодня развитие сотрудников действительно становится моральным обязательством и приоритетным направлением. Есть и хорошая новость! Это также предпосылка будущего устойчивого развития компании и ее финансового успеха.

7.2.2. ПРЕВОСХОДНЫЕ УСЛОВИЯ ТРУДА МОЖНО СОЗДАТЬ В ЛЮБОЙ ОБЛАСТИ ЭКОНОМИКИ. И КОМПАНИЯ БУДЕТ В ВЫИГРЫШЕ!

Журнал Fortune сообщил, что с 1998 по 2014 год, за 16 лет существования списка «100 лучших мест для работы в США», всего 12 компаний входили в этот список ежегодно. За это время, помимо прочего, они создали 341 567 новых рабочих мест. На минуточку, это 172 % роста (их акционерная прибыль также была значительно выше рынка).

Вот эти 12 компаний:

• Publix;

• Whole Foods;

• Wegmans;

• Nordstrom;

• Marriott;

• REI;

• Four Seasons;

• Cisco Systems;

• Goldman Sachs;

• SAS Institute;

• W. L. Gore;

• TDIndustries.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ: первые семь из 12 «лучших из 100 лучших» работают в сфере обслуживания. Сами понимаете, там особо не церемонятся и многим платят очень мало.

Пример производительности:

• розничный товарооборот в США в целом – 65 %;

• товарооборот Publix (продукты питания, одна из семи упомянутых выше компаний) – 5 %.

7.2.2.1. СУПЕРСЕКРЕТ 12 СУПЕРКОМПАНИЙ: СОТРУДНИКИ, ЗАНЯТЫЕ НЕПОЛНЫЙ РАБОЧИЙ ДЕНЬ, ЯВЛЯЮТСЯ ПОЛНОЦЕННЫМИ «ЧЛЕНАМИ СЕМЬИ»

Журнал Fortune отмечает, что у 12 суперкомпаний есть одна общая черта:

Они хорошо заботятся о своих сотрудниках, занятых на неполный рабочий день.

Некоторым компаниям из списка Fortune не особо нужны частично занятые сотрудники. Однако у семи (из 12) компаний, работающих в гостиничном деле и розничной торговле, много, очень много таких сотрудников. В компании Whole Foods работают 27 тысяч человек неполный рабочий день, в Nordstrom – 30 тысяч, а в Publix – 100 тысяч.

У этих 12 компаний есть одна общая и, вероятно, самая важная черта (и показатель корпоративной философии). Представляете, все они предлагают своим сотрудникам с неполным рабочим днем медстраховку. А большинство компаний еще и оплачиваемые больничные, отпуск и т. д. В Nordstrom у сотрудников, занятых неполный рабочий день, 19 оплачиваемых дней отпуска, у сотрудников Marriott – 18 дней, а у REI – 12 дней. Среди других примеров: в компании Publix сотрудники, занятые неполный рабочий день, наравне с прочими имеют право на получение акций компании, из чего складываются их пенсионные накопления.

Позвольте поинтересоваться: а в вашей компании к сотрудникам, занятым неполный рабочий день, относятся так же, как к остальным?

7.2.3. ЕЩЕ ОДИН АСПЕКТ: СТРАТЕГИЯ ХОРОШИХ РАБОЧИХ МЕСТ

В своей книге The Good Jobs Strategy («Стратегия хороших рабочих мест») профессор Массачусетского технологического института Зейнеп Тон копает еще глубже:

Эта идея отличается от привычного корпоративного мышления, но, если значительно улучшить условия найма для сотрудников сферы розничной торговли, это сделает всех (включая работодателя) гораздо богаче.

Зейнеп Тон приводит в пример компанию Costco, которая предлагает своим сотрудникам среднюю почасовую оплату в размере 20,89 доллара, что на 40 % выше, чем у их основного конкурента – Sam’s Club. Профессор Тон доказывает, что для компаний розничной торговли развивать сотрудников не менее важно, чем для Google. И вуаля, для таких компаний, как Costco, этот подход окупается.

7.2.4. САМОЕ НЕВЕРОЯТНОЕ «ЛУЧШЕЕ МЕСТО ДЛЯ РАБОТЫ»: ЧАЙНЫЕ ПЛАНТАЦИИ

Самое большое удовлетворение руководство компании Camellia испытывает не от финансового роста как такового, а скорее от участия в улучшении условий жизни и труда своих работников. Оно происходит благодаря инвестированию десятков миллионов фунтов стерлингов в инфраструктуру чайных плантаций – дороги, производства, больницы, жилье для работников и социальные учреждения… Приоритетом компании является подлинная забота о благополучии каждого сотрудника. Это обусловлено не только гуманизмом, но и убеждением, что лояльность сотрудников, чувствующих себя социально защищенными и с энтузиазмом относящихся к работе, в долгосрочной перспективе станет бесценным активом компании.

– Camellia: A Very Different Company («Camellia: компания, не такая, как все»)

Компания Camellia – от латинского слова «чай» – расположена в Лондоне. Хотя компания занимается производством, дистрибуцией и финансовыми услугами, все начиналось с чайного бизнеса. Сегодня Camellia является второй по величине частной компанией по производству чая в мире. Пару лет назад выручка Camellia составляла 600 миллионов долларов, а прибыль после уплаты налогов – примерно 100 миллионов долларов. Черт возьми, чайный бизнес может быть весьма успешным!

Руководство Camellia считает, что эффективность компании – это прямая заслуга сотрудников и результат развития сообщества. А вам когда-нибудь приходило в голову, что фразы «чайные плантации» и «долгосрочные обязательства по развитию сотрудников» можно объединить в одном предложении? Задумайтесь над этим. Перечитывайте эту цитату каждую неделю. Это почти библейская истина!

Заботьтесь о своих сотрудниках.

И скоро появятся крутые результаты!

(Независимо от отрасли.)

7.2.5. КЛЯТВА СЛУЖЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ

Моя цель – служить клиентам долго, безукоризненно и эффективно.

Долгое служение клиентам безукоризненно и эффективно – это результат долгого безукоризненного служения людям, которые обслуживают клиентов.

Моя работа как руководителя (ее альфа и омега и все, что посередине) – стимулировать устойчивый рост и успех, вовлеченность, энтузиазм и стремление к совершенству всех и каждого, кто прямо или косвенно обслуживает клиентов.

Я, руководитель любого уровня, развиваю личностный потенциал сотрудников, стимулирую их к успеху и совершенству. Я, руководитель, расту только тогда, когда растет каждый из моих сотрудников.

Я, руководитель, могу считать, что добился успеха, только когда успеха добился каждый из моих сотрудников.

Я, руководитель, приближаюсь к совершенству, только когда к совершенству приближается каждый из моих сотрудников.

Точка.

Эта «клятва руководителя» появилась благодаря моей речи для Австралийского института менеджмента. Я не пытался подражать идеям Друкера, но во мне жив дух его чрезвычайно важного подхода. Пусть это в буквальном смысле станет «клятвой руководителя», как бы пафосно она ни звучала.

7.2.6. СЕМЬ ШАГОВ К УСПЕХУ

Вы заботитесь о сотрудниках.

Сотрудники заботятся о сервисе.

Сервис заботится о клиентах.

Клиенты заботятся о прибыли.

Прибыль заботится о реинвестировании.

Реинвестирование заботится о реорганизации.

Реорганизация заботится о будущем.

(СОВЕРШЕНСТВО – единственный критерий на каждом этапе.)

И все начинается с того, что вы заботитесь о сотрудниках.

7.2.7. ЭФФЕКТ МУЛЬТИПЛИКАТОРА ЗАИНТЕРЕСОВАННОГО РУКОВОДИТЕЛЯ: ЗАКОН БОЛЬШИХ ЧИСЕЛ

ЕСЛИ ВЫ (менеджер проекта, руководитель отдела по обучению и т. д.) БУДЕТЕ РВАТЬ СВОЮ ЗАДНИЦУ, ЧТОБЫ ПОМОЧЬ ЧЛЕНАМ КОМАНДЫ ДОБИТЬСЯ УСПЕХА, ОНИ БУДУТ РВАТЬ ДЕСЯТЬ СВОИХ ЗАДНИЦ, ЧТОБЫ СДЕЛАТЬ УСПЕШНЫМ ВАС.

7.2.8. ИСТОРИЯ ТИМА РАССЕРТА (А ВАША?)

В каком-то смысле этот мир – большой лицемер. Он демонстрирует, что поклоняется деньгам, но в итоге оказывается: это не так. Он говорит, что восхищается славой и знаменитостями, но на самом деле нет. Этот мир восхищается и хочет удержать добродетель. Он восхищается достоинством. Он больше всего ценит щедрость, честность, храбрость, милосердие, таланты, которые делают мир лучше. Вот чем он восхищается на самом деле. Именно это мы восхваляем, потому что это важно. Мы не говорим: «Самое важное, что Джо был богат». Мы говорим: «Самое важное, что Джо заботился о других».

– Пегги Нунан, «Жизненный урок», посвящается жизни и творческому наследию Тима Рассерта (The Wall Street Journal, 20 июня 2008 года)

Замечательные слова на веки вечные.

Совершенство в управлении в XXI веке.

8. Гарантия занятости в сумасшедшем мире

ФРИЦ РОТЛИСБЕРГЕР И ХОТОРНСКИЙ ЭКСПЕРИМЕНТ. И ЭЛТОН МЭЙО…

Фриц Ротлисбергер и Элтон Мэйо считаются крестными отцами движения за вовлечение сотрудников в работу компании, которое зародилось еще в 1940-е. Они провели на фабрике Western Electric ряд социально-психологических опытов, вошедших в историю как хоторнский эксперимент. Ребята хотели найти способы повышения производительности труда.

Они сделали правильные выводы раньше, чем появились модные тенденции!

Управление с участием коллектива.

Самоуправляемые команды.

Куча вариантов «наделения полномочиями».

Ничто из этого не оказалось полезным для меня. Только вслушайтесь в словосочетание «наделения полномочиями»! Я как будто говорю: «Я милостиво разрешаю тебе время от времени думать своей головой».

Перенесемся в 1993 год…

В 1993 году в книге The Tom Peters Seminar («Семинар Тома Питерса») я пошел своим путем. И тут должен быть резкий скачок в независимом мышлении (и действиях) со стороны самого обычного работника. Основная идея книги в том, что «каждый человек – это предприниматель» и к каждому рабочему месту нужно относиться как к бизнесу.

Все просто: уже в начале 1990-х уровень конкуренции стремительно рос, появились первые звоночки автоматизации труда белых воротничков плюс набирало силу такое явление, как аутсорсинг. Я относился к этому как к угрозе и тогда говорил: через десять лет проявления этих тенденций станут еще серьезнее. Я изложил это следующим образом (ничего, что цитирую себя?): «Вам [работнику] больше не удастся оставаться “работником Hewlett-Packard номер 2319”. Вам придется мыслить независимо, как более или менее [корявое, но очень точное определение] “самостоятельный предприниматель”, а не как невидимый сотрудник, пусть даже надежный». Я добавил, что это косвенным образом (вообще-то, конечно, напрямую) приносит огромную пользу работодателю: каждый сотрудник видит общую картину, думает о бизнесе в целом, а не только о своем малюсеньком участке работы. Боже, почему продвинуть эту идею оказалось так тяжело? Не каждый босс мечтает о штате сотрудников-предпринимателей.

В книге «Семинар» я посвятил этой теме целую главу: что будет, когда все начнут думать как предприниматели. Затем где-то по пути эта идея постепенно трансформировалась в концепцию «Преврати себя в бренд». Она «выстрелила», когда о ней написал тогда еще молодой журнал Fast Company в номере за август – сентябрь 1997 года. Главная статья номера называлась The Brand Called You («Бренд имени вас»). Это название было на обложке журнала, которая была отрисована в стилистике коробки стирального порошка Tide. Короче, и вы, и я, и бренд под названием Tide – это одно и то же. Реакция на эту статью превзошла все ожидания, и она на слуху даже сегодня, 20 лет спустя.

Сегодня я убежден как никогда: 25 сотрудников с сильным личным брендом в организации из 25 человек – это выигрыш для компании. В конечном счете 25 человек, ориентированных на рост и развитие, под началом руководителя, готового их во всем поддержать, могут обеспечить потрясающее качество обслуживания клиентов и постоянные прорывные инновации.

Концепция «Преврати себя в бренд» возникла в 1990-х, которые еще иногда называют «я-десятилетие». Конечно, сотрудник должен выделяться среди остальных и постоянно расти! Это основа профессионального выживания для каждого из нас и в 22 года, и в 82. При этом эгоистичность и зацикленность на себе – опасная и неверная дорожка.

Логика проста. Каждый сам за себя. Нет гарантий, что усердного работника номер 2319 не вышвырнут с рабочего места. Выслуживаться перед боссом – это стратегия для неудачника. Когда компании упрощают иерархию и пачками выбрасывают на улицу руководителей среднего звена, у босса больше шансов сохранить место, чем у вас. Знаете секрет эффективного личного бренда сегодня? Следует сместить фокус внимания с вертикальной плоскости в горизонтальную: стать очень ценным, фактически незаменимым компаньоном. Ваше будущее – это результат репутации, которая ассоциируется с вашим именем благодаря сарафанному радио. Не стоит заблуждаться: блестящая репутация – это «горизонтальная» поддержка ваших коллег, клиентов и других сторонних наблюдателей.

Сегодня каждый^[59] человек должен быть предпринимателем – или он пропал.

Каждый должен уметь делать что-то хорошо и выделяться – или он пропал.

Каждый должен маниакально развиваться как профессионал – или он пропал.

Каждый человек должен формировать собственную сеть коллег и клиентов – или он пропал.

И «мы еще ничего такого не видим» – это серьезное преуменьшение!

Жизнь не для того, чтобы ждать, пока пройдет гроза; она для того, чтобы учиться танцевать под дождем.

– Тед Рубин

Мальчики и девочки, друзья и враги, левши и правши, это XXI век!

8.1.1. ЭПОХА ЛИЧНЫХ БРЕНДОВ. ОТЛИЧАТЬСЯ ИЛИ НЕТ – ВОПРОС ЖИЗНИ И СМЕРТИ

Одна из главных отличительных характеристик глобализации и ИТ-инноваций в том, что эти процессы будут стимулировать не столько страны и корпорации, сколько реальные люди. Они помогут раскрыть потенциал беспрецедентного творчества, осуществить прорыв в знаниях и экономическом развитии. В то же время эти процессы будут подрывать системы гарантий и наказывать непрофессионалов.

– Клайд Престовиц, Three Billion New Capitalists («Три миллиарда новых капиталистов»)

Триумф личной независимости и истинного равенства возможностей на основе реальных достоинств предполагает трансформацию общественного устройства. Она приведет к тому, что индивидуальные достоинства и личная независимость будут хорошо вознаграждены. Таким образом, каждый сотрудник будет нести гораздо большую индивидуальную ответственность за себя, чем в промышленную эпоху. Кроме того, не исключен переходный кризис с острой экономической депрессией, вследствие чего произойдет снижение незаслуженно высоких стандартов качества жизни, которыми на протяжении ХХ века наслаждались жители богатых, промышленно развитых стран.

– Джеймс Дэвидсон и Уильям Рис-Могг, The Sovereign Individual («Независимая личность»)

Раньше после прохождения через «воронку» среды из множества талантливых людей оставались единицы – неоспоримые победители. Сейчас множество талантливых людей ставят множество экспериментов.

– Тайлер Уиллис, эксперт по развитию бизнеса, в интервью Натану Хеллеру для статьи «Взгляд на Залив: как новая предпринимательская культура Сан-Франциско меняет страну», The New Yorker, 14 октября 2013 года

Забудьте значение традиционного понятия «карьера»! Оно больше не касается отдельного человека или даже группы сотрудников. Все как один должны всю жизнь обучаться и расти на головокружительной скорости! Правовая система в области трудовых отношений, регулирующая краткосрочные трудовые отношения с компаниями, только начинает развиваться. Вспомните хотя бы частые юридические претензии к компании Uber по поводу социального пакета сотрудников. Традиционное образование ничем не может помочь.

Практически все сейчас формируется с нуля.

8.1.2. ОТЛИЧАЙСЯ ИЛИ УМРИ

Мы печатали эту фразу (на английском она звучит так: DISTINCT OR EXTINCT) на футболках и постерах для семинаров «Преврати себя в бренд!».

Думаете, хоть кого-то это не касается?

Конечно, в разных сферах перемены происходят с разной скоростью, но можно ли говорить о настоящих исключениях?

Не думаю.

Если ваша работа ничем особенным не выделяется… неважно, сколько усилий вы приложите, вас не заметят. Это, в свою очередь, означает, что вам не стоит рассчитывать на высокую зарплату.

– Майкл Голдхабер, Wired

Еще одна цитата в яблочко!

ПРАВИЛО ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ:

Если вы не в состоянии описать свою позицию в восьми словах или меньше, у вас ее нет.

– Джей Левинсон и Сет Годин, Get What You Deserve! («Получите то, что вы заслуживаете!»)

Список подобных цитат бесконечен.

8.2.1. ПЛАН САЛЛИ ХЕЛГЕСЕН

Салли Хелгесен – автор бестселлеров The Female Advantage: Women’s Ways of Leadership («Женское преимущество: женские способы управления») и Thriving in 24/7 («Процветание в режиме 24/7»). Она считает, что в современном мире, где больше нет гарантий занятости, у вас должны быть новые навыки, иначе вы просто умрете как профессионал!

«Начните с главного». Знаете, что нужно, чтобы начать активное движение? Правильно: точно знать, где вы находитесь сейчас. Регулярно проводите эту проверку.

• «Двигайтесь зигзагами». Думайте о проектах. Учитесь всю жизнь. Забудьте о «старой лояльности». Работайте с оптимизмом.

• «Создайте собственную работу». Озвучьте свои ценности. Дополните их своей страстью. Определите свой рынок. Развивайте собственный бизнес.

• «Формируйте свою устойчивую сеть». Постройте собственную сеть поддержки и пашите на свою репутацию!

Думаю, Салли Хелгесен удалось в нескольких словах точно выразить основную идею этой главы.

У меня есть своя версия списка Салли Хелгесен.

1. Профессионализм! (Высшая степень мастерства в чем-либо!)

2. Ваше наследие. (Вся работа = запоминающиеся «вау-проекты».)

3. УТП / уникальное торговое предложение. (Это не новости, сейчас УТП должно быть у каждого.)

4. Активное формирование профессиональных связей! (От вертикальной к горизонтальной лояльности.)

5. Предпринимательский инстинкт (постоянный поиск новых возможностей). «Маленькая» возможность (хотя что это за критерий – «маленькая»?) самостоятельных действий лучше анонимного участия в огромном проекте.

6. Генеральный директор / лидер / предприниматель / замыкающий (генеральный директор компании имени себя).

7. Стремление к улучшению. (Выполнение десятка функций одновременно! От главного стратега до генерального уборщика туалетов.)

8. Активный интерес к технологиям. (Вы хотя бы в социальных сетях есть?)

9. Маркетинг под контролем! (Вы свой личный директор по рассказыванию историй.)

10. Жажда новых знаний. (Вы свой личный директор по обучению.)

11. Фанатизм в исполнении! (Приходите первым. Уходите последним. Вникайте во все детали. Заправляйте занавеску для ванны внутрь – вспомните главу 1.)

12. СОВЕРШЕНСТВО. ТОЧКА. (Что же еще?)

Если не этот конкретный список, то нечто похожее. Придется попотеть, чтобы превратить себя в бренд, – одним аспектом не ограничишься.

Я еще раз повторю: многие считали, что превращать себя в бренд – суперэгоистично! Типа сотрудник всячески стремится привлечь к себе внимание и выставить свои достоинства напоказ, расталкивая при этом локтями остальных.

Это неправда!

Вы должны быть настоящим профессионалом. Однако при этом не менее важно, чтобы вы стали отличным «командным игроком».

Если хотите знать, когда Джейн Джонс оценивает вас в качестве помощника для своего следующего независимого проекта, ваша репутация «командного игрока» и ваши внешние связи могут сыграть более важную роль, чем технические навыки.

Что в итоге?

Во-первых, вы должны уметь отлично работать в команде. Ежедневно оценивайте себя по этому показателю. Например, вы потратили сегодня личное время, чтобы помочь кому-то?

Во-вторых, вы должны инвестировать значительный объем времени и усилий в поддержание и развитие своих связей. Послушайте Салли Хелгесен: «Формируйте свою устойчивую сеть».

В XXI веке безграмотными будут считаться не те, кто не умеет читать или писать, а те, кто не способен научиться чему-то, разучиться и научиться вновь.

– Элвин Тоффлер

Знания… устаревают очень быстро. Непрерывное профессиональное образование для взрослых станет отраслью с самыми быстрыми темпами роста в следующие 30 лет.

– Питер Друкер

Ваш бренд-капитал

На сколько ежегодно обесцениваются ваши профессиональные знания:

• на 15 %?

• на 25 %?

Да вам же в обязательном порядке необходимо разработать… официальную «инвестиционную стратегию».

Персональные обязательства

Вы ДОЛЖНЫ инвестировать в развитие профессиональных навыков.

У вас ДОЛЖЕН быть инвестиционный план на модернизацию.

Этот план ДОЛЖЕН быть официальным.

Этот план ДОЛЖЕН быть смелым.

Вы ДОЛЖНЫ проводить регулярный аудит себя как бренда.

1. Проснувшись утром, представьте, что вы работаете на себя^[60]:

• Вы готовы?

• Вы организованны?

• Приоритеты определены?

• У вас есть список конкретных дел? (Сократите его. Еще. И еще.)

• Вам ясно, как подступиться к первому пункту в списке?

• Самое важное… У ВАС ЕСТЬ НУЖНЫЙ НАСТРОЙ? Успех зависит от него с самой первой минуты. Вы чувствуете себя профессионалом? Дружелюбным? Веселым? Сконцентрированным?

2. Проанализируйте проект, над которым вы работаете.

• В нем есть энергия и харизма?

• А можно добавить еще энергии? Ваша задача может быть скучищей, и, возможно, вы относитесь к ней соответственно. Не расстраивайтесь: в девяти случаях из девяти можно внести что-то новенькое и привлечь влиятельных людей. Я называю это «прокачать» проект по «вау-шкале».

• Есть ли у вас четкие и достижимые критерии оценки?

• Если это командный проект, ощущает ли каждый член команды свою значимость для проекта?

• Вы точно знаете, кто ваши «клиенты» и какие у них ожидания? Думайте, как ваши КЛИЕНТЫ. У каждого проекта, длительностью в один день или в год, есть клиенты!

3. Обед.

• ОБЕД – ЭТО ВОЗМОЖНОСТЬ № 1 ВАШЕГО ДНЯ.

• Вы собираетесь пообедать с приятелем или с кем-то новым, чтобы можно было узнать другую точку зрения на какие-то темы? Добавьте кого-нибудь в свою сеть контактов! Ваши друзья замечательные и крутые, но в современном мире 50–75 % ваших обедов должны проходить с новыми людьми! Иначе как вы сможете узнавать что-то новое и открывать для себя возможности?

4. Домашняя работа.

• У вас есть еженедельный или ежемесячный план профессионального развития? Да-да, список того, чему вы хотели бы научиться, и план, как и когда вы это будете делать.

5. И так далее. Это всего лишь примерный список, с чего можно начать. Это не Священное Писание.

Каждый человек по сути своей предприниматель. Когда мы жили в пещерах, мы все работали на себя… добывали пропитание… обеспечивали свое выживание. С этого началась история человеческой цивилизации. А потом мы подавили это в себе. Мы стали «рабочей силой», потому что на нас навесили этот ярлык. Мы забыли, что каждый из нас – предприниматель.

– Мухаммад Юнус, лауреат Нобелевской премии и отец концепции микрофинансирования

По убеждению Мухаммада Юнуса, предприниматели – не только выпускники элитных Стэнфорда или MIT. Оглянитесь вокруг. Ваш сосед, который работает на фрилансе и пишет статьи дома, электрик, живущий дальше по улице, дизайнер интерьеров из следующего квартала. Они ничем не выделяются из толпы, но они самые настоящие предприниматели. И они следуют принципу «совершенство или ничего».

В 1999 году в Нью-Йорке меня озарило! Прямо в гримерке! Я готовился к выступлению на утреннем шоу в эфире телеканала CBS, которое было посвящено недавнему выходу моей книги «Преврати себя в бренд!». Я думал, зрителями будут белые воротнички, которые готовились провести еще один день в офисном рабстве. Можно ли назвать их предпринимателями? Я же работал в Пало-Альто и называл предпринимателями разработчика браузера Марка Андриссена или сумасшедшего основателя Sun Microsystems Скотта Макнили.

Однако тут я подумал о своей ферме в Вермонте, где я был за неделю до поездки в Нью-Йорк. Возникла проблема с электричеством, и нашему электрику с помощником пришлось прокатиться туда, чтобы ее решить. А еще там была проблема с септиком. А я работал с бостонским редактором на фрилансе над статьей в журнал. Всех этих людей можно было назвать настоящими предпринимателями. Они работают в одиночку или с маленькой командой, возможно только с «бухгалтером на час», который следит за документами. Это самые обычные люди, фактически живущие по соседству. И каждому из них нужна крутая реклама в виде сарафанного радио, чтобы держаться на плаву. Нет, предприниматель или человек с личным брендом – это не изобретатель из Кремниевой долины со степенью Ph.D. Это ваш сосед! (Метафорически выражаясь, конечно.) А призыв «Преврати себя в бренд!» оказался вполне достижимой целью.

И напоследок!

Вы рассказываете историю собственной жизни, и вы можете создать свою легенду или не создать.

– Изабель Альенде

Плотники сгибают дерево, лучники сгибают стрелы, мудрый человек «лепит» себя.

– Будда

Часть IV. Инновации

9. Пробуйте!

ВОЗЬМИТЕ САДОВЫЙ СЕКАТОР, И ВПЕРЕД…

Мою историю можно назвать… ЛЕТО РАСЧИСТКИ КУСТАРНИКОВ.

Хотя в итоге получилось нечто большее, чем расчистка кустарников.

Гораздо большее.

Все началось с простой задачи: убрать несколько раздражающих кустов ежевики с дорожки – и вычеркнуть этот пункт из традиционного весеннего списка дел. Энтузиазма было ноль. Через день или два, когда я уже весь с головы до ног был в царапинах, я начал получать удовольствие от этой возни. Часами копаясь на клочке земли с ежевикой, я увидел то, чего никогда не замечал раньше. Я еще лучше постарался, расчищая место около главной дорожки, чтобы получить хороший вид на пруд рядом с нашей фермой.

Но я расчистил не только сад, а что-то еще.

На одном из неформальных ужинов оказалось, что моя соседка – ландшафтный дизайнер. Мы поговорили о моей ферме и потугах сделать сад лучше. Она предложила мне заняться участком вокруг нескольких крупных камней, лежавших у нас на территории. «Начните вторую карьеру как скульптор по камню», – сказала она с улыбкой.

Я задумался и начал расчищать участок возле крупных камней. И вновь был удивлен результатом. (Возможно, действительно это моя вторая карьера?)

Мне нужно было уничтожить растительность вокруг небольших красивых обломков скал. Это оказалось идеальное место для импровизированного сада камней, как мы потом его назвали!

За этим последовало еще одно открытие.

И еще одно.

Сюрприз за сюрпризом.

Особенно меня поразило огромное скопление камней, которое я обнаружил на крутом склоне холма. Там можно было ясно различить очертания трех больших и торжественных гранитных лиц, которые я назвал Кардинал, Папа и Монсеньор. Мой хороший друг, католический священник из Чикаго, неофициально благословил это трио.

Итак, к чему вся эта история о камнях?

Я пробовал и ошибался, и каждый новый эксперимент открывал возможности для следующего (или двух, или десяти). И я лучше понимал общий потенциал – что-то вроде плана, хотя плана как такового у меня не было. Все получилось гораздо, гораздо лучше, чем я мог бы вообразить: более амбициозно и интересно. И это принесло мне больше удовлетворения. Фактически финальный результат не имел НИЧЕГО общего с тем, о чем я думал, начиная расчищать кусты. Самая рутинная работа по саду вдохновила меня на занятие, которому я посвятил почти десять лет.

Я назвал свое занятие «Откровение камней».

Примечание: недавно мы переехали из Вермонта в Массачусетс, и все началось сначала – на этот раз с огромного участка, заросшего сорняками. Кажется, это занятие действительно становится моей второй профессией.

Я понимаю, что вас, мягко говоря, мало волнуют мои успехи в расчистке кустарников на ферме в Вермонте. Но идея же очевидна!

Просто начните что-то делать.

У меня не было крутого плана.

У меня не было плана вообще.

Я начинал со скучнейшего занятия, рассчитанного максимум на неделю.

В итоге оно вылилось в нечто, чего я даже представить себе не мог вначале.

Как мне кажется, мини-сага «Трансформация Тома при расчистке кустарников» (обычно я не разбрасываюсь такими громкими словами, но здесь по-другому и сказать нельзя!) отражает всю историю инноваций в целом.

Лауреат Нобелевской премии по экономике Ф. А. Хайек однажды сказал, что секрет рыночного капиталистического экономического роста в явлении, которое он назвал «процесс спонтанного открытия». Я не рассчитываю на Нобелевскую премию, но моя работа с кустиками была классическим случаем процесса спонтанного открытия. Конечно, оно перевернуло мою жизнь! Теперь, я надеюсь, оно перевернет и вашу жизнь.

Что ж, идем дальше. Выигрывает тот, кто больше пробует! Интересно? Тогда продолжайте читать…

Это единственное, в чем я ни разу не сомневался за последние 50 лет. Почему? Все-таки я придерживаюсь научного подхода, а научная аксиома № 1: нет ничего постоянного, и на каждую гипотезу можно выдвинуть противоположную ей гипотезу – или десять, или двадцать. Это логично.

Но только не сейчас!

Я не могу найти ни одного контраргумента утверждению: «Выигрывает тот, кто больше пробует (и больше ошибается)».

Сомневаетесь? Перестанете после того, как прочитаете эту главу!

9.1.1. РОСС ПЕРО ПРОТИВ GM

Росс Перо основал Electronic Data Systems, ставшую первой крупной компанией по разработке системного ПО. В конце концов Перо продал свое детище корпорации General Motors. Описывая разницу между двумя компаниями, Перо говорил, что стратегия EDS была:

Готовься. Огонь. Целься.

Стратегия GM:

Готовься. Целься. Целься. Целься. Целься…

Принцип «пробуй быстро» в последнее время стал основным для ИТ-компаний Кремниевой долины. Хотя зародился он несколько севернее, в Сиэтле. Apple – перфекционисты, а вот Microsoft с огромной скоростью круто обновляла систему. Конечно, были серьезные недостатки, но затем Microsoft исправляла проблемы с помощью потока быстрых апгрейдов. Благодаря этой стратегии, помимо прочего, операционная система Microsoft несколько десятилетий удерживала свыше 80 % рынка. В какой-то момент Microsoft даже дала Apple крупный заем, чтобы компания Стива Джобса могла удержаться на плаву. И конечно, чтобы Microsoft не превратился в реального монополиста на рынке в глазах антимонопольных органов.

Вот мой небольшой исторический экскурс в применение стратегии «Готовься. Огонь. Целься».

1950–1980 годы / эпоха GM:

Готовься. Целься. Огонь

1981–2000 годы / эпоха Microsoft:

Готовься. Огонь. Целься

2000–2020 годы / эпоха Google/Facebook/вас / меня:

Огонь. Огонь. Огонь

Примеры подходов других лидеров ниже.

9.1.2. НАПОЛЕОН

Сначала следует ввязаться в драку, а уж затем думать, что делать дальше!

– Наполеон

9.1.3. РИЧАРД БРЭНСОН

К черту все! Берись и делай!

– Ричард Брэнсон, Screw It, Let’s Do It^[61]

9.1.4. ИОГАНН СЕБАСТЬЯН БАХ

Малкольм Гладуэлл написал статью «Миф создания» для культового журнала New Yorker. Гладуэлл поддерживает подход «Выигрывает тот, кто больше пробует», утверждая, что он просматривается даже в творчестве И. С. Баха:

Разница между Бахом и его забытыми современниками даже не в том, что у великого композитора больше успешных произведений, чем неудачных. Разница в том, что у посредственного композитора могло быть с десяток идей, в то время как Бах на протяжении жизни создал более тысячи полноценных музыкальных произведений. По утверждению психолога Пола Симонтона, гений является гением потому, что он способен собрать такое невероятное число озарений, идей, теорий, случайных наблюдений и неожиданных сопоставлений, что в итоге у него неизбежно получается что-то великое. КАЧЕСТВО – ЭТО ВЕРОЯТНОСТНАЯ ФУНКЦИЯ КОЛИЧЕСТВА.

После смерти Стива Джобса его начали называть великим изобретателем, почти Томасом Эдисоном. Джобс не создавал великих изобретений на пустом месте. Вместо этого он брал второсортную идею и работал, работал, работал над ней, пока она не становилась практически идеальной. Ведь это тоже проявление подхода «Выигрывает тот, кто больше пробует» или «Качество – это вероятностная функция количества» (как у Баха).

9.1.5. ЛАУРЕАТ НОБЕЛЕВСКОЙ ПРЕМИИ ДЖО МЮРРЕЙ

Несколько лет назад моим соседом был Джо Мюррей, лауреат Нобелевской премии по медицине, которую он получил за проведение первой успешной операции по трансплантации органов. Однажды я почти в шутку спросил его: «И в чем же твой секрет?»

Он с улыбкой ответил: «Мы сделали больше операций».

Его коллеги строили теории, а доктор Мюррей шел в операционную, надевал медицинскую маску и перчатки, просил у ассистента скальпель и приступал к работе.

Больше времени в операционной комнате.

Больше попыток!

Выигрывает тот, кто больше пробует.

Украшение каминной полки – медаль лауреата Нобелевской премии.

9.1.6. ГЕРБ КЕЛЛЕХЕР О СТРАТЕГИИ

У основателя Southwest Airlines Герба Келлехера свой подход:

В Southwest есть «стратегия». Она заключается в том, чтобы «делать дело».

9.1.7. Я ХОТЕЛ БЫ СТАТЬ…

Я хотел бы стать фотографом. Сделай кучу фотографий. Начни вести фотоблог. Организуй выставку своих лучших работ. ДЕЛАЙ ДЕЛО.

Я хотел бы стать писателем. Напиши кучу текстов. Начни вести блог. Заяви о себе в социальных сетях. Пиши поздравления для друзей. ДЕЛАЙ ДЕЛО.

Разговоры – это пустое. ПРОСТО ДЕЛАЙ ДЕЛО.

– Рейд Шилперурт, эксперт по стратегическому развитию бренда, о том, как он преодолел творческие блоки

Еще вариант: «Усаживаешь свою задницу».

Как писать. Усаживаешь свою задницу. Каждый день начинаешь с чего угодно. Позволяешь себе делать это как получается. Просто пишешь один абзац за раз. Затем опять усаживаешь свою задницу.

– Из твиттера Энн Ламотт

«В поисках совершенства» (1982 год): восемь основных принципов.

1. Готовность действовать.

2. В тесном контакте с клиентом.

3. Автономия и предпринимательство.

4. Производительность обеспечивают люди.

5. Деятельность, ориентированная на определенную систему ценностей.

6. Как важно не отрываться от своих корней.

7. Простая структура, немногочисленный персонал.

8. Эффективное сочетание дисциплины и свободы.

Вы заметили, что восемь основных принципов успеха и совершенства, которые легли в основу книги, возглавляет «Готовность действовать». И так будет во всех переизданиях.

Еще раз повторю: выигрывает тот, кто больше пробует.

(Это единственное, в чем я уверен! Я сейчас абсолютно серьезно!)

Майкл Шредж, много лет проработавший в медиалаборатории MIT, написал важную книгу под названием Serious Play («Серьезная игра»). Ее основной тезис:

Невозможно стать настоящим новатором, если и пока вы не готовы, не стремитесь и не можете играть серьезно. Серьезная игра – это не оксюморон, это суть инноваций.

Эта идея – серьезная игра – действительно достойна того, чтобы посвятить ей целую книгу. Подход «Выигрывает тот, кто больше пробует» достаточно легко описать и логически обосновать. Есть одна загвоздка: чтобы он был жизнеспособным, требуется соответствующая корпоративная культура. А в сердце такой культуры обязательно должен присутствовать «дух игры».

Кажется, что «игра» – это отсутствие серьезной цели. Ни в коем случае! Она подразумевает, что члены команды с огромным удовольствием участвуют в сумбурном процессе многочисленных приближений и неверных поворотов и тупиков на пути к рынку.

Примечание: проблема / возможность. К сожалению, когда речь заходит, например, об отделе продаж илиHR-департаменте, особенно в крупной корпорации, «игровой» подход – это последнее, что приходит в голову. Тем не менее отныне выживание компаний зависит от постоянных инноваций, то есть «игры». Да, и в этих отделах точно так же, как в подразделениях маркетинга и разработки новых продуктов.

ЖДЕМ СЧАСТЛИВОГО СЛУЧАЯ

Однажды режиссера Роберта Олтмена спросили, как он понимает, что кадр удался и съемку можно прекратить. Он ответил:

Обычно мы делаем несколько дублей, даже если первый получился идеальным, потому что на самом деле я надеюсь на «ошибку». Думаю, большинство действительно крутых моментов в моих фильмах не были запланированными. Это то, что получилось само собой, а мы потом сказали: «Вау, только посмотри – это точно нужно оставить». Именно в эти моменты ты на одной волне со зрителем.

ТРИ КОМПОНЕНТА СЕРЬЕЗНОЙ ИГРЫ

Эллиотта Мейси, эксперта по образовательным технологиям и пионера в области онлайн-обучения, однажды спросили, как он продвинулся в своей работе. Он ответил: «Мне нужен “партнер по песочнице”».

Как я это понимаю:

• Товарищ по играм!

• Детская площадка!

• Прототип!

«Товарищем по играм» может быть интересный клиент, поставщик, в крупной компании – единомышленник из числа коллег. «Детская площадка» в крупной компании все та же: чем дальше от «головного офиса» (и сопутствующей бюрократии), тем лучше. О прототипах читайте дальше.

СЕРЬЕЗНАЯ ИГРА: ИЗМЕРЬТЕ ЕЕ!

ШКАЛА ОТ 1 ДО 10: Как бы вы оценили свою компанию на «приверженность серьезной игре»?

Это опрос чрезвычайной стратегической важности!

В данном случае «компанией» может быть и крупная корпорация, и отдел обучения из 10 сотрудников, и отдел логистики из 50 человек. Это лейтмотив книги: творческие идеи не знают границ!

Еще одна мудрость от Майкла Шреджа:

Способность эффективно создавать прототипы является, вероятно, самой ценной компетенцией, о которой только может мечтать инновационная компания.

Как по мне, так это истина в последней инстанции. И снова эта проблема! Все опять упирается в корпоративную культуру.

Послушайте Майкла Блумберга, который предельно ясно пишет о создании прототипов в своей книге «Блумберг о Bloomberg»^[62].

Конечно, у нас не обходилось без ошибок. Большинство из них относились к разряду упущений, о которых мы даже не думали, когда изначально разрабатывали ПО. Мы исправляли их, переделывая все снова и снова. Так же мы поступаем и сегодня. Пока конкуренты топчутся на месте, стараясь сделать идеальный дизайн, у нас уже выходит пятая версия прототипа. Когда наши соперники добираются до этапа проводов и винтиков, у нас уже готова десятая версия прототипа. Важно, планируешь ты или действуешь: мы действуем с самого первого дня, тогда как другие месяцами планируют, как что-то спланировать.

А Николас Негропонте говорит:

Демоверсия или смерть!

Именно этот подход Николаса Негропонте вывел медиалабораторию MIT в инновационную элиту в области ИТ и мультимедиа. Он стал успешной альтернативой традиционному академическому подходу «публикуйся или умри». Подход Негропонте отражал свое время, а также скорость и многочисленность возможностей.

Успешная тактика № 1: экспериментируй без страха.

– Bloomberg Businessweek, «Организационные стратегии типа А: как поразить подвижную мишень»

Да, Bloomberg Businessweek присвоил этой тактике первое место в списке лучших штук для достижения успеха.

Метод бесконечных проб и ошибок.

– The Wall Street Journal, о самом действенном подходе к изменению портфолио компании в условиях перемен и глобальной экономической неопределенности

Эти две оценки описывают подход «Выигрывает тот, кто больше пробует» наилучшим образом – как двигатель общего экономического успеха.

Факт: КАПИТАЛИЗМ = ВЫИГРЫВАЕТ ТОТ, КТО БОЛЬШЕ ПРОБУЕТ.

Вспомните мои слова относительно «процесса спонтанного открытия» Ф. А. Хайека в начале главы.

9.6.1. ГЛАВНОЕ: ЧЕМ РАНЬШЕ ВЫ ПРОВАЛИТЕСЬ, ТЕМ БЫСТРЕЕ ДОБЬЕТЕСЬ УСПЕХА

Это же чертовски просто! Если пробовать множество новых идей на огромной скорости – это главная стратегия успеха, то терпеть поражения с такой же огромной скоростью – это неотъемлемая часть этой стратегии.

И тут появляются очевидные проблемы. Если не верите мне, вот вам результаты исследований: начиная с дома и с детского сада, «нет» говорят чаще, чем «да». К сожалению, с самого старта фраза «Не испорти» получает громадную фору перед «Если не получится, ничего страшного».

Только вот победители обычно говорят:

Чем раньше вы провалитесь, тем быстрее добьетесь успеха.

– Дэвид Келли, основатель IDEO

Ошибаться. Идти вперед. Не терять времени.

– CEO High Tech, Филадельфия, участник семинара

Вопреки всему. Пытайтесь снова. Проваливайтесь снова. Проваливайтесь лучше.

– Сэмюэл Беккет

Экономика идей: способен ли ваш бизнес потерпеть провал достаточно быстро, чтобы добиться успеха?

– Реклама, экономическая конференция

Успех – это 1 % вашей работы, ставший итогом 99 % работы, которую сочли неудачей.

– Соитиро Хонда

А теперь добавим интересный поворот.

НАГРАЖДАЙТЕ отличные провалы. НАКАЗЫВАЙТЕ посредственные успехи.

– Фил Дэниелс, успешный предприниматель, Сидней

Вообще-то фраза Дэниелса целиком звучит так: «Своим успехом я обязан шести словам…»

Я процитировал ее на семинаре для топ-менеджеров крупной финансовой компании. После мероприятия ко мне подошел CEO со словами: «Том, из того, что вы сказали, самое большое впечатление на меня произвела фраза о “посредственном успехе”. Мы с помпой запускаем проект, возлагаем на него большие надежды и обеспечиваем финансирование. Со временем он упрощается и упрощается. В итоге мы вроде бы и добиваемся успеха, но результат настолько далек от наших первоначальных амбиций, что можно было даже не тратить столько денег и усилий».

Этот стиль исполнения (и черт, его можно найти везде) я называю «стагнацией из-за посредственного успеха».

9.6.2. ПРОЙДИ СВОЙ ПУТЬ! НАЙТИ ХОРОШЕЕ В НЕУДАЧЕ

Что действительно важно: компании, которые прекращают экспериментировать, КОМПАНИИ, КОТОРЫЕ НЕ СПОСОБНЫ ПРИНЯТЬ ПРОВАЛ, неизбежно оказываются в отчаянном положении. Единственное, что им остается, – это безнадежная лотерея в самом конце.

– Джефф Безос

Принять, а не смириться.

Недостаточно «смириться» с неудачей, вы должны ее ПРАЗДНОВАТЬ.

– Ричард Фарсон, Ральф Кейес, «Выигрывает тот, кто совершает больше ошибок»

Праздновать, а не смириться.

В бизнесе вы награждаете людей за то, что они рискуют. Если их план не срабатывает, вы ПОВЫШАЕТЕ ИХ, так как они стремились попробовать что-то новое. Когда сотрудник говорит мне, что ни разу не потерпел неудачу, я советую ему найти другую гору.

– Майкл Блумберг, Bloomberg Businessweek, 25 июня 2007 года

Повысить из-за неудачи, а не просто смириться с ней.

Давайте проговорим вслух!

• НАГРАДИТЬ!

• ПРИНЯТЬ!

• ПРАЗДНОВАТЬ!

• ПОВЫСИТЬ!

ИСПОЛЬЗУЙТЕ ИХ КАЖДЫЙ ДЕНЬ: наградить / принять / праздновать / повысить.

Выигрывает тот, кто больше пробует и совершает больше ошибок.

9.8.1. КОМПАНИЯ КАК ЛАБОРАТОРИЯ ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

• Наша мантра: выигрывает тот, кто больше пробует и совершает больше ошибок.

• Празднуйте небольшие победы (и интересные провалы). Вопрос жизни и смерти – сформировать корпоративную культуру, в которой каждый готов к экспериментам.

• Празднуйте небольшие победы (и интересные провалы) ежедневно! А иначе как вы получите импульс к дальнейшему движению.

• Создавайте прототипы быстро. «Демоверсия или смерть!»

• Доступный бюджет для создания прототипов. Пусть практически у каждого сотрудника будет возможность получить небольшое финансирование на быстрое тестирование чего угодно.

• Выделяйте один процент операционного бюджета на «игру». И тратьте его.

• Прозрачность (вся информация должна быть доступна всем сотрудникам).

• Руководитель ВСЕГДА должен задавать каждому сотруднику вопрос: «С чем ты играешь сегодня?»

• Кто наши инноваторы? КАЖДЫЙ ИЗ НАС. Это должно быть очевидно для всех!

Простой список, да? Но воплотить в жизнь его основную идею не так просто. Необходимо формировать и постоянно поддерживать полноценную корпоративную культуру, основанную на готовности к экспериментам. Стоит ли говорить (возвращаясь к главе 5), что этот подход должен напрямую отражаться в процессах найма персонала, оценки сотрудников и в решениях о продвижении?

(Пожалуйста, отнеситесь серьезно к слову «лаборатория». Лаборатории созданы для проведения экспериментов. Как и подразделения компаний – от отдела по исследованиям и разработкам до отдела продаж и HR-отдела.)

9.8.2. ГОТОВНОСТЬ К ЭКСПЕРИМЕНТАМ В КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЕ: МИККИ ДРЕКСЛЕР (THE GAP, J. CREW)

Больше трех десятков лет Микки Дрекслер возглавлял компании, которые были самыми известными ретейлерами одежды в США. Я прочитал статью в журнале The New Yorker, посвященную действиям Дрекслера в безумно конкурентной и динамичной отрасли, и составил список самого важного:

• постоянная готовность действовать (бездействие только усиливало нетерпение);

• нетерпеливый, но не жестокий;

• миллион быстрых экспериментов: если что-то работает, это надо еще быстрее тестировать, если не работает – немедленно бросать;

• полон энергии;

• всегда в поисках новых идей;

• вокруг него собирается команда, и они быстро принимают решения. В обсуждении участвуют все;

• любит работать с женщинами больше, чем с мужчинами, потому что, по его наблюдениям, у них лучше развита интуиция;

• икона стиля;

• атакует, а не сидит в обороне;

• постоянно общается со всеми, включая сотрудников на самых младших позициях, чтобы они чувствовали себя частью команды, принимающей решения;

• с уважением относится к молодым сотрудникам;

• доверяет интуиции и фанат цифр;

• ожидает, что каждый сотрудник должен знать все необходимые ему в работе цифры без помощи электронных устройств;

• приверженец метода управления путем обхода рабочих мест (MBWA);

• постоянно общается с клиентами и моментально реагирует на обратную связь.

У меня была возможность провести время с мистером Дрекслером. Мои наблюдения полностью подтверждают этот список.

9.8.3. НЕ ТАК БЫСТРО!

Я хочу сделать это КАК МОЖНО БОЛЕЕ СЛОЖНЫМ. Легко же состряпать список вроде двух приведенных выше. Но если вам еще только предстоит формировать корпоративную культуру, основанную на готовности к экспериментам, то будет мучительно больно реализовывать это даже в маленькой компании. Состояние игры естественно для четырехлетнего малыша, но, взрослея, мы все больше утрачиваем способность играть. В школе нас учили, что ошибки – это плохо и их надо избегать. На работе эта установка только закрепляется. Еще раз хочу повторить, что серьезная игра не означает небрежности или работы вполноги. Цените чертовски хорошую попытку, когда что-то пошло не так! Из нее можно извлечь ценный урок. Ранее я говорил о руководителе, который каждый день спрашивает у сотрудников: «С чем ты играешь сегодня?» Он ценит интересные провалы не меньше, чем движение вперед.

Поработайте над этим. Шаг за шагом. Начните завтра. Или сегодня после обеда.

9.9.1. ВЫВОД I

«Хотите рассмешить Бога – расскажите ему о своих планах».

Инновации – это хаос.

Инновации нелинейны.

Инновации – это замкнутый круг.

Инновации целиком и полностью зависят от корпоративной культуры, основанной на готовности к экспериментам.

Инновации – это весело.

Инновации выжимают все соки.

Инновации не для хлюпиков.

Если вы знаете, каким будет конечный результат, это не инновации.

Если все работает, как запланировано, вы не пытались сделать ничего интересного.

9.9.2. ВЫВОД II

Вы промахиваетесь в 100 % случаев, когда не делаете бросок.

– Уэйн Гретцки

Эта цитата моя любимая – номер один – в моей библиотеке из пяти тысяч слайдов!

10. Человек – это его окружение

ВОЗВРАЩАЯСЬ В МАССАЧУСЕТС ИЗ НОВОЙ ЗЕЛАНДИИ, Я ЗАЕХАЛ В САН-ФРАНЦИСКО…

Я жил в районе залива Сан-Франциско с 1970-го по 2000-й, из них одиннадцать лет в самом городе (с 1974-го по 1981-й). Обожаю этот город! Мы пообедали со старым другом в ресторане на Хайез-стрит, примерно в 30 кварталах от отеля. Обратно я решил прогуляться пешком.

Я был потрясен. Я читал и слышал о том, что в Сан-Франциско огромная проблема с бездомными, но сейчас я находился в самом эпицентре. Это было грустно, деморализовало и немного пугало. Хуже ситуация только в Нью-Йорке!

И у меня случился инсайт! Я осознал: когда человек полностью погружен в ситуацию, он понимает ее в десятки или сотни раз лучше, чем когда читает о ней, смотрит сюжеты или говорит с экспертами.

Спросите, как это относится к теме главы? Инновации – это новый способ ощутить что-то и увидеть что-то дальше собственного носа.

Основная идея проста: мы – это то, что мы едим; мы – это то, с кем мы общаемся.

Вряд ли это можно назвать глубокой мыслью – или мысль действительно глубокая?

Мы постоянно говорим о новых вещах – мы просто не можем иначе посреди современного безумия. Но хотим ли мы на самом деле постоянно погружаться в новые ситуации: оказываться в новых обстоятельствах, бывать в новых местах, общаться с новыми людьми? Или мы активно обсуждаем проблему бездомных, но сами не готовы часами гулять по улицам, где живут эти люди, чтобы полностью проникнуться проблемой?

Я прошел отличную подготовку до перевода во Вьетнам в августе 1966 года. При этом я узнал больше за первый час пребывания там, чем за шесть месяцев тренировки. Нет, я не попал сразу же в бой. Это была самая заурядная часовая поездка от военного аэродрома в Дананге до лагеря, где мне предстояло находиться следующие десять месяцев. Однако запахи, звуки, пейзажи этой ночной поездки полностью перевернули мой внутренний мир за 60 ничем не примечательных минут.

Нечто похожее произошло со мной, когда я был младшим консультантом McKinsey и выступал в большой переговорной со своей первой презентацией перед топ-менеджментом огромной корпорации. Я был готов! Я был суперготов! Но реальные ощущения от этого 25-минутного погружения в ситуацию перевернули мою жизнь. Я не сравниваю презентацию в McKinsey с проблемой бездомных в Сан-Франциско или с войной во Вьетнаме, не дай бог! Но каждое из этих трех событий – с полным погружением в ситуацию – иллюстрирует ключевую идею этой главы.

Чтобы быть на высоте, мы должны систематически и регулярно заставлять себя полностью погружаться в новую для себя среду.

Новое окружение.

Новые люди.

Новое все.

О, я бы многое мог рассказать об инновациях, но самыми важными являются две вещи. Первое – выигрывает тот, кто больше пробует и совершает больше ошибок. Второму аспекту посвящена эта глава. Человека формируют люди, с которыми он общается, и ситуации, в которые он погружается. И если они не бросают вызов убеждениям человека, у него нет ни малейшего шанса сделать что-то крутое.

Мы с вами попытаемся понять, действительно ли новый уровень связей между людьми, который возник благодаря продвинутым технологиям, послужит прорывам в наших мыслях и действиях.

Так легко – даже теперь (например, работая из дома) – угодить в ловушку посредственности. А это убивает творчество.

Итак…

Вы являетесь средним арифметическим тех пяти людей, с которыми вы больше всего общаетесь. В этом может быть ваше благословение или проклятие.

– Билли Кокс, эксперт по обучению продажам

10.2.1. ЧЕЛОВЕК – ЭТО ЕГО ОКРУЖЕНИЕ. НЕОРДИНАРНЫЕ ВРЕМЕНА ТРЕБУЮТ НЕОРДИНАРНОГО КРУГА ОБЩЕНИЯ

Факт:

Мы – это то, что мы едим.

Мы – это то, с кем мы общаемся.

А теперь своими словами:

ОБЩАЙТЕСЬ С КРУТЫМИ ЛЮДЬМИ, И ВЫ САМИ СТАНЕТЕ КРУЧЕ. ОБЩАЙТЕСЬ С ЛУЗЕРАМИ, И ВЫ СТАНЕТЕ НЕУДАЧНИКОМ.

Поймите, это так же важно, как «Выигрывает тот, кто больше пробует и совершает больше ошибок».

1. Фактор проб и ошибок: всегда пробуйте как можно больше всего! Ошибки должны поощряться!

2. Фактор разнообразия: постоянно и тесно общайтесь с тем, кто значительно опередил свое время и действует вам на нервы, – этот человек спасется как профессионал!

10.2.2. ИДЕЯ XIX ВЕКА = ИДЕЯ XXI ВЕКА

Невозможно переоценить важность того, когда человек общается с людьми, непохожими на него, или знакомится с образом мыслей и действий, который для него нехарактерен. Такое общение всегда было и остается [в XIX веке] одним из главных источников прогресса.

– Джон Стюарт Милль (1806–1873)

Именно «одним из главных источников прогресса». Очень логично. С одной стороны, это утверждение достаточно очевидно. С другой стороны, черт возьми, почему мы так не делаем сейчас?

Разнообразие должно быть абсолютно во всем:

• низкий, высокий, полный, худой,

• учился в Стэнфорде, не учился нигде,

• технарь, художник, философ,

• садовник, коллекционер винтажных моделей аэропланов,

• провинциал, житель крупного города,

• чернокожий, белый, мужчина, женщина…

10.2.3. РАЗНООБРАЗИЕ КРУЧЕ ОПЫТА

Еще одно очко в пользу групп, отличающихся разнообразным составом, забивает Скотт Пейдж в бестселлере The Difference: How the Power of Diversity Creates Better Groups, Firms, Schools, and Societies («Разница: как эффект разнообразия приводит к формированию более функциональных групп, компаний, школ и обществ»):

Пестрые по составу группы лучше решают проблемы, чем группы одинаково талантливых единомышленников. Если я формирую две группы: одну случайным образом (а потому с высоким разнообразием), а вторую из высококвалифицированных в данном вопросе специалистов, первая практически всегда оказывается эффективнее второй… РАЗНООБРАЗИЕ БЕРЕТ ВЕРХ НАД ИНДИВИДУАЛЬНЫМИ СПОСОБНОСТЯМИ.

Это исключительно важный и парадоксальный вывод. Последствия очевидны: когнитивное разнообразие – еще раз повторю, по всем направлениям – ведет к более эффективному процессу мышления и решения проблем, а также к проявлению более творческого подхода. Разнообразие важнее «экспертов».

Обратите внимание, что Скотт Пейдж, профессор Университета Мичигана по сложным системам, политологии и экономике, посвятил этой теме целую книгу. Он доказывает эту идею с помощью неопровержимых результатов исследований. Хотя я сам уже только за когнитивное разнообразие, меня по-настоящему поразила способность Скотта Пейджа привести столь убедительные и интересные аргументы в защиту этого принципа.

Пожалуйста. Сделайте паузу и перечитайте слова Скотта Пейджа, а еще лучше – всю его книгу целиком. А как у вас? Любите полагаться на экспертов (то есть на себя и свою управленческую команду)?

Может быть, стоит при принятии любого ключевого решения – от стратегического до вопроса о важном повышении – выслушивать мнение группы неэкспертов?

Строите личные и деловые отношения? Выбираете себе место? Думаете, как распределить время? Все это стратегические решения о разнообразии. ИННОВАЦИИ, ДА ИЛИ НЕТ?

Сферы, в которых должно присутствовать разнообразие (ИННОВАЦИИ!):

• подбор персонала и продвижение;

• выбор внешних консультантов;

• клиенты (Адриан Сливотски, Mercer Consultants: «Клиенты, от которых зависит ваше будущее, могут составлять не больше двух или трех процентов всех клиентов. Тем не менее именно они – окно в будущее»);

• ребята на аутсорсинге (исключительно важны!);

• вендоры (Уэйн Буркан, Wide Angle Vision: Beat the Competition by Focusing on Fringe Competitors, Lost Customers, and Rogue Employees («Широкий взгляд: выиграйте конкурентную борьбу, сосредоточившись на мелких конкурентах, недовольных клиентах и грубых сотрудниках»): «У стратегических отношений с поставщиками есть минус. Предполагается, что стратегический поставщик – это не более чем отражение вашей компании». Прочитайте книгу Уэйна Буркана – еще одно отличное исследование на тему разнообразия.);

• весь мир / краудсорсинг (абсолютно все!);

• календарь / распределение времени (Очень важно! Проанализируйте свой календарь. Скорее всего, у вас каждый месяц ничем не отличается от всех остальных. Только тщательная ежедневная оценка позволит вам добиться разнообразия в распределении времени.);

• портфолио продуктов (слишком много дополнений текущих версий, но недостаточно новинок? Бывший председатель совета директоров компании Ford: «Если я принимаю решение о запуске нового продукта и чувствую себя уверенно, я начинаю бояться, что одобрил всего лишь “двойник” чего-то уже существующего».);

• местоположение головного офиса (корпорация GE переехала из Фэрфилда (штат Коннектикут) в Бостон, чтобы общаться с крутыми ребятами. А как по-другому, если они работают со стратегически важной для компании темой – интернетом вещей.);

• обед (220 РАБОЧИХ ДНЕЙ В ГОДУ = 220 ВОЗМОЖНОСТЕЙ ДЛЯ РАЗНООБРАЗИЯ. ЭТО БЕСПРЕЦЕДЕНТНАЯ ВОЗМОЖНОСТЬ, ДОСТУПНАЯ ВСЕМ И КАЖДОМУ. ПРЯМО СЕГОДНЯ. СЕГОДНЯ = СЕГОДНЯ. И ДА, Я ПОВТОРЯЮСЬ.);

• состав совета директоров (никакого единообразия! См. пункт 10.4).

Вы полагаетесь на «проверенные» варианты или РИСКУЕТЕ расширять сеть своих контактов. О да, мы говорим и о «неудобных» партнерах (сотрудниках, клиентах и т. д.), которые будут «пинать» вас и тащить вперед в условиях современного «идеального шторма»? Вспомните слова Соитиро Хонды о том, что он предпочитает нанимать людей, «переживших провал»!

Эксперт по стратегическим вопросам Гэри Хэмел лаконично и доходчиво объясняет, на каком уровне в компании сильнее всего проявляется близорукость:

«Бутылочное горлышко» (узкое место) располагается на самом верху бутылки. Там чаще всего можно встретить сотрудников с самым скудным разнообразием в опыте, большими инвестициями в прошлое и почитание отраслевых догм… на самом верху компании.

В точку! Самые опасные примеры единообразия часто встречаются именно в советах директоров.

Мой идеальный состав совета директоров:

СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ ИЗ 10 ЧЕЛОВЕК, ЭФФЕКТИВНЫЙ В XXI ВЕКЕ:

• хотя бы два члена совета директоров младше 25 лет (представители нового поколения обладают другим опытом развития, чем их более старшие, скажем 35-летние, коллеги);

• хотя бы две или три женщины (советы директоров, в которых соблюден гендерный баланс, добиваются очень высоких результатов – см. главу 15);

• один суперспециалист в области ИТ или анализа данных (не просто айтишник, а сертифицированный крутыми ребятами из Google специалист);

• один или два предпринимателя и, возможно, венчурный инвестор (совет директоров должен быть буквально «пропитан» предпринимательским духом);

• один или два «духовных лидера» со странной биографией – художник, музыкант, шаман и т. д. (нам нужны регулярные, неудобные, эксцентричные вызовы);

• сертифицированный гуру в области дизайна (он обязательно должен присутствовать в компании на этом уровне, подробнее см. главу 11);

• не более трех человек со степенью МВА (выйдите наконец за рамки традиционного, линейного, аналитического, зацикленного на цифрах МВА-мышления).

На создание этого списка меня вдохновил «закон необходимого разнообразия», сформулированный специалистом по кибернетике и пионером в исследовании сложных систем Уильямом Россом Эшби. Разнообразие в составе совета директоров должно отражать разнообразие бизнес-среды в целом.

Легенда в области рекламы Джей Чиэт утверждает:

Мне некомфортно, если я не ощущаю дискомфорта.

Это же логичный и буквальный призыв к действию!

Или та же мысль, сформулированная Элеонор Рузвельт:

Каждый день делайте одну вещь, которая вас пугает.

Да уж, легче сказать, чем сделать. Ну да, по умолчанию человек стремится к единообразию и привычному ходу вещей. Как вы или я можем последовать совету Элеонор Рузвельт, женщины, добившейся того, что остальные называли невозможным? Только преодолевая себя каждый день!

Основатель и CEO Federal Express Фред Смит всегда спрашивает меня: «Том, кто самые интересные люди, с которыми вы общались за последние три месяца? И как мне с ними связаться?»

Несколько лет назад мы вместе с Фредом Смитом должны были вместе выступать в эфире CNN в качестве экспертов. Мы ждали в гримерке, и он вновь задал мне этот вопрос. Я не знал, что ему ответить! И это стыдобища для меня! Ради всего святого, я зарабатываю себе на жизнь тем, что выступаю перед интересными людьми, – как иначе оставаться впереди толпы?

А У ВАС ЕСТЬ ОТВЕТ НА ВОПРОС МИСТЕРА СМИТА? ЕСЛИ НЕТ, ЧТО ВЫ МОЖЕТЕ СДЕЛАТЬ ПРЯМО СЕЙЧАС, ЧТОБЫ ИСПРАВИТЬ СИТУАЦИЮ?

Исследовательская команда из миллиарда человек: компании, предлагающие работу онлайн-сообществам, пожинают плоды краудсорсинга.

– Заголовок, Financial Times

Соединительный интеллект [обозначенный авторами как CxQ] – это способность объединять всемирное разнообразие людей, сетей, дисциплин и ресурсов, формируя связи, на основе которых создаются ценность, смысл и потрясающие результаты.

– Эрика Дгаван и Сай-Николь Джони, Get BIG Things Done: The Power of Connectional Intelligence («Как привести в порядок БОЛЬШИЕ дела: сила соединительного интеллекта»)

Иными словами, способность использовать глобальное разнообразие увеличивается экспоненциально. Последствия этого очевидны как для крупных корпораций и лабораторий, так и для самых маленьких локальных проектов.

Рассмотрим два примера…

10.6.1. RESEARCHGATE / ПЛОЩАДКА ДЛЯ ОБЩЕНИЯ 11 МИЛЛИОНОВ УЧЕНЫХ

Социальная сеть ResearchGate была создана в Бостоне в 2008 году вирусологом и компьютерным ученым доктором Ийадом Мадишем. Сейчас в ней зарегистрировано более 11 миллионов пользователей – это представители самых разных научных дисциплин и исследовательского сообщества. Что говорит Wikipedia?

ResearchGate – крупнейшая социальная сеть для ученых и исследователей, обеспечивающая пользователям возможность публиковать свои научные работы, задавать вопросы и отвечать на вопросы других пользователей, находить соавторов… Для регистрации на сайте необходимо иметь действующий адрес электронной почты официального научного учреждения или подтвердить свой статус и наличие публикаций для создания аккаунта пользователя в ручном режиме. Члены социальной сети… могут выкладывать на сайт результаты исследований, включая научные работы, базы данных, отдельные главы, отрицательные результаты, патенты, планы исследований, методы, презентации и исходный код программного обеспечения. Кроме того, участники сети могут следить за деятельностью других пользователей и участвовать в обсуждениях с ними.

Возможности этой социальной сети безграничны.

А ее результаты превзошли все ожидания.

10.6.2. МИССИС МАРКС И ЕЕ КНИЖНЫЙ КЛУБ

Перспектива привлечения наемного сотрудника по своему выбору весьма заманчива. Например, я могла бы заплатить кому-нибудь за то, чтобы он написал кусок текста [в данном случае в статью для журнала New Yorker] на тему истории аутсорсинга в Америке. Отличная идея! Я так и сделала и заказала такой текст у компании Get Friday, которая позиционируется как «виртуальный персональный помощник» и расположена в Бангалоре… Текст пришел мне на электронную почту через 10 дней после оформления заказа… объем 1356 слов… Библиография из 11 источников… По 14 долларов за семь часов работы. Итак, текст обошелся мне в 98 долларов.

– Патрисия Маркс, Outsource Yourself, The New Yorker

Патрисия Маркс подробно описывает, как аутсорсеры сделали все, что было связано с работой ее книжного клуба. В том числе она заказала подборку остроумных комментариев к роману Пруста. Она могла бы сделать их сама для заседания клуба, но у нее не было времени прочитать роман. Эта отличная подборка стоила ей всего пять долларов. Автором / подрядчиком / экспертом по Прусту была 14-летняя девочка из Нью-Джерси.

Все связаны со всеми: от 11 миллионов ученых до местного книжного клуба.

Девиз современности: разжигайте пламя инноваций…

Люди всех стран соединяйтесь.

Соединяйтесь.

Со всеми.

И каждым.

Отовсюду.

И повсюду.

Постоянно.

Ради всего святого, не забудьте: технологии – это стартовая точка, остальные 90 % – это ОТНОШЕНИЕ И КУЛЬТУРА.

Формирование межличностных связей – это черта человеческая, а не техническая.

10.6.3. ВСЕ СВЯЗАНЫ СО ВСЕМИ, ВЕРСИЯ XXI ВЕКА: БОЛЬШЕ, ЧЕМ КАЖЕТСЯ

Понятие «связи» постоянно меняется. Связь – это «тропы песен» у аборигенов Австралии (почитайте удивительную книгу Брюса Чатвина «Тропы песен»^[63]). Связь – это Pony Express на американском Диком Западе. А потом сеть железных дорог. Настоящим прорывом стал телеграф, который некоторые называют «викторианским интернетом». Затем телефон и уже совсем недавно интернет и всякие штучки типа смартфонов.

Это важные вехи для формирования связей между людьми. Мы живем в эпоху Facebook. И для человека в возрасте шести или шестидесяти лет «связь» означает тысячи и тысячи «друзей». Да, это тоже «связи». И они очень важны. Новые технические инструменты помогают создать «исследовательскую команду из тысячи человек», с чего мы и начали наш разговор.

Тем не менее я хочу напомнить вам / себе / нам, что есть связи и есть отношения.

Я не устану повторять, что в основе совершенства всегда лежат отношения.

Развитие отношений – с сотрудниками, клиентами, сообществом – требует времени. МНОГО, МНОГО, МНОГО ВРЕМЕНИ, ЧТОБЫ ИХ СОЗДАТЬ. И ЕЩЕ БОЛЬШЕ ВРЕМЕНИ, ЧТОБЫ ИХ ПОДДЕРЖИВАТЬ.

Всеми возможными способами мы должны развивать глубокие и прочные связи. Пожалуйста, не забывайте об этом ни на минуту.

Вы можете и должны формировать свое окружение. Управляйте этим процессом и поддерживайте его – так же тщательно, как вы формируете бюджет или стратегический план. Это ведь и есть ваш стратегический план.

Ваше окружение может быть единственной самой важной переменной, связанной с вашим личным успехом и успехом компании.

ЖЕЛЕЗНЫЙ ЗАКОН РАВЕНСТВА ИННОВАЦИЙ. Количество, качество и нестандартность инноваций и официальных исследований и разработок должны быть одинаковыми во всех отделах компании (то есть в HR, отделе продаж или логистики инновации должны присутствовать точно так же, как в подразделении маркетинга или разработки новых продуктов).

Неудержимый и не знающий границ отдел HR. ДА!

Неудержимый и не знающий границ отдел продаж. ДА!

Неудержимый и не знающий границ отдел логистики. ДА!

ОЦЕНИТЕ ИННОВАЦИИ ПО ПРОЕКТУ. Составьте список из своих ведущих пяти проектов. Оцените каждый из них по 10-балльной «вау-шкале». Насколько проект изумляет, шокирует, потрясает? Сколько проектов набрали восемь баллов и больше? Если таких у вас меньше трех, пора начать СЕРЬЕЗНО БЕСПОКОИТЬСЯ. Проведите такую оценку. СЕЙЧАС. СЕЙЧАС = СЕЙЧАС.

Часть V. Добавление ценности – главная мания

11. Страсть к дизайну – конкурентное преимущество № 1

ОДНАЖДЫ ФЕВРАЛЬСКИМ ВЕЧЕРОМ 2016 ГОДА ЛИЛО КАК ИЗ ВЕДРА…

Я вышел из магазина техники (мой iPhone, как обычно, лежал у меня в кармане), и тут разверзлись хляби небесные. В момент я промок до нитки. Карман не защитил мой смартфон. iPhone «умер». Вернуть его к жизни оказалось не под силу ни одним известным человеку или интернету способом.

Крутой, функциональный iPhone вышел из строя из-за какого-то дождя!

Вывод: это плохой дизайн.

(Извини, дух Стива.)

Больше я на эти грабли не наступлю. Теперь, когда на горизонте появляется хотя бы облачко, я надежно пакую смартфон в «Зиплок»^[64].

«Зиплок»!

Насколько нежные чувства я питаю к этим пластиковым пакетам? Сейчас расскажу!

Я от них без ума, и у меня их куча – любого размера и на все случаи жизни. На мой 60-летний юбилей мой бизнес-партнер подарил мне книгу! Она была составлена из писем и пожеланий моих друзей и коллег. Это было очень трогательно, а еще забавно, когда гости читали вслух, что они написали в этой книге.

Автор этой идеи тоже отличился! Его пассаж обо мне был целиком – около 600 слов – посвящен моей любви к «Зиплокам».

В моем офисе «Зиплоки» самого разного размера живут в своем ящике: от пакетов для бутербродов (их можно использовать тысячей способов!) до семилитровых пакетов, которые бывает непросто найти, а без них я не представляю своего существования.

Мои «Зиплоки» не только функциональные, но и красивые. Когда вы их закрываете, раздается щелчок, который ни с чем не перепутать. Он говорит, что вы все сделали правильно. Это просто кайф! Можно не сомневаться, что теперь ни одна дождевая капля не покусится на iPhone стоимостью несколько сотен долларов.

К чему вообще я все это рассказываю?

Элементарно!

Я ОБОЖАЮ ВЕЩИ, СДЕЛАННЫЕ С УМОМ.

НЕПРЕВЗОЙДЕННО ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ.

ЭСТЕТИЧЕСКИ ПРИЯТНЫЕ.

ВЫЗЫВАЮЩИЕ БУРЮ ПОЛОЖИТЕЛЬНЫХ ЭМОЦИЙ.

(И Я НЕНАВИЖУ ВЕЩИ, СДЕЛАННЫЕ НЕОПРЯТНО ИЛИ НЕБРЕЖНО. ЭТО НЕ «ПРОБЛЕМА». ЭТО ОСКОРБЛЕНИЕ.)

У меня нет таланта художника. Я вылетел из архитектурной школы после первого же семестра. Уже тогда мне было ясно, что художественные наклонности и я – вещи несовместимые. (Я занялся изучением проектирования и строительства гражданских объектов, и со своей колокольни мы с коллегами критиковали архитекторов. Ну вот как они могли не реализовать на практике то, что так великолепно выглядело у них на бумаге?)

Нет, я не художник. Но я чрезвычайно ценю и люблю вещи, дизайн которых заставляет мое сердце учащенно биться: от тех самых пакетов «Зиплок» до моего любимого молотка-гвоздодера Tuf-E-Nuf с короткой ручкой. А эти привлекательные и функциональные коробки, в которые упакованы продукты Apple (как и хотел Стив Джобс)…

У меня более чем серьезные отношения с дизайном. Я начал пользоваться «Зиплоками» почти четверть века назад, когда мне нужно было подготовиться к выступлению перед продавцами упаковочного оборудования. В той речи я восхвалял «Зиплок» и, несмотря на свою неискушенность, в итоге свел выступление к теме любви и ненависти (не меньше!), которые может вызвать дизайн в целом. С этого момента началась моя одержимость темой дизайна.

Я редко делаю что-то наполовину. Если уж за что-то берусь, то со всей страстью. После того первого выступления меня было уже не остановить, дизайн захватил меня! Я понял, что дизайн является «конкурентным преимуществом № 1» абсолютно для всего, – хорошо это или плохо. Я даже участвовал в ведущих специализированных конференциях, посвященных дизайну, в Новой Зеландии и Великобритании. А один из самых выдающихся американских дизайнеров основатель IDEO Дэвид Келли назвал меня «главным амбассадором дизайна в деловом мире».

К сожалению, подавляющее большинство людей по-прежнему не понимает важности дизайна. Они не осознают, насколько привлекателен хороший дизайн и как раздражают пользователей малейшие «проколы» в нем. Отличный дизайн способен горы свернуть и захватить огромную долю рынка. Думаю, так было всегда, но сегодня акцент на дизайне – вопрос стратегической важности! Мир захватывает робототехника и алгоритмы, и выделиться из толпы становится все сложнее.

Но это возможно! В этой части я расскажу о дизайне и еще о восьми других стратегиях, которые помогут «отстроиться» от конкурентов. Но запомните: ни одна из этих стратегий и рядом не стояла с дизайном, вызывающим любовь с первого взгляда.

Я люблю тебя, «Зиплок» (и все в таком духе)…

ДИЗАЙН рулит!

Apple Inc. стала на некоторое время самой дорогой компанией США, обогнав нефтяную корпорацию Exxon Mobil Corp.

Когда 10 августа 2011 года рыночная капитализация Apple превысила аналогичный показатель нефтяного гиганта Exxon Mobil, вопрос об «эффективности дизайна» уже стал неактуальным. Теперь только идиоты могли игнорировать его в компании любого размера и сферы деятельности.

На протяжении двух десятилетий я не переставая трубил о важности дизайна. И все без результата! Однако все изменилось в тот день, когда Apple обошла Exxon. Посмотрите на биржевые сводки от 10 августа 2011 года! Дальше невозможно игнорировать тему дизайна! Особенно это касается любителей цифр из финансовых департаментов.

11.2.1. ДИЗАЙН = ЗАБОТА

Дизайн = забота.

Дизайн = элегантность.

Дизайн = лучшее из человеческих достижений.

Дизайн = вклад в человеческую культуру.

Дизайн = уважение.

Дизайн = вдумчивость.

Дизайн = не допускать халтуры.

Огромная степень заботы.

– Ян Паркер, The New Yorker, о подходе директора по дизайну Apple Джони Айва к созданию продуктов

Стив и Джони часами могли обсуждать углы.

– Лорен Пауэлл Джобс

Найдите лучшее, что создал человек, а затем постарайтесь привнести это в то, чем занимаетесь вы.

– Стив Джобс

В некотором роде своим проявлением заботы мы служим человечеству. Это можно считать глупым убеждением, но это одна из целей, вклад, пусть и незначительный, который, как мы надеемся, мы можем внести в культуру.

– Джони Айв

Возможно, секрет дизайна Apple в том, что он не допускает халтуры. Его вдумчивость – признак уважения. Право каждого – пользоваться предметами, которые выглядят элегантно, и элегантность не должна стоить дороже уродства. Значительная часть нашей производственной среды свидетельствует о безразличии.

– Паола Антонелли, Музей современного искусства на Манхэттене в Нью-Йорке

Отличный дизайн – это вау.

Отличный дизайн – это функциональность.

Отличный дизайн – это простота в использовании.

Я верю в это!

Безоговорочно.

Однако давайте двигаться дальше. Перечитаем важные слова в приведенных цитатах: забота, элегантность, лучшее из человеческих достижений, вклад в человеческую культуру, уважение, вдумчивость, не допускать халтуры.

Выше планку, ребята! Конечно, вы или я не Стив Джобс, а наша площадка уж точно не Apple.

И это не оправдание. Нужно делать на самом высоком уровне свою работу для клиентов, а значит, и для коллег, и для сообщества.

Забота и внимание к деталям. В вашей компании (неважно, один в ней сотрудник или сто один) вы относитесь с вниманием к любому взаимодействию с клиентами? От маркетингового выступления до презентации в сети? От электронного письма следующему клиенту до поддержки логистических систем, чтобы продукты поставлялись клиентам вовремя? Уделяете ли вы своим «углам» – самым мелким деталям ваших продуктов и услуг – такое же внимание, как Джобс и Айви?

«Вклад в развитие человеческой культуры». Кажется, не стоит ждать этого от поста в блоге, который я собираюсь опубликовать. Или стоит? Ведь у меня нет ни времени, ни ресурсов, ни навыков, как у Джобса и Айви. Но я могу остановиться и перечитать свой пост еще раз – или три, или пять. Я могу задуматься, как его отредактировать, чтобы он стал крутым и надавил на эмоции читателей.

Я сделаю все, чтобы «не допустить халтуры». Внимание к деталям. Ни малейшей небрежности. Чуть больше времени на оттачивание формулировок, чуть больше новых мыслей и чуть меньше болтологии. И так далее.

Думаю, эти слова – забота, элегантность, лучшее из человеческих достижений, вклад в человеческую культуру, уважение, вдумчивость, не допускать халтуры – должны отпечататься у меня в памяти. Это то, к чему я должен стремиться. Каждый день. Каждый час.

Нет ни малейшего оправдания безразличию и невнимательности в любом деле. И для меня нет ни малейшего оправдания, если я не приложу всех усилий, чтобы «достучаться» до каждого из 700 человек, которые сегодня придут на мое выступление в Эдмонтоне (Канада). Они решили потратить час своего драгоценного времени на то, чтобы послушать меня. (Если я не выложусь по полной программе плюс еще немного сверху, мне определенно стоит ждать призрака Джона Кеннеди. Он призывал не открывать рот на публике, если целью выступления неявляется изменить мир. Слишком круто для вас или для меня? Возможно. Но возможно, и нет.)

Да послушайте меня наконец! Дизайн – это наше все.

И я буду счастлив, если вы хоть немного прислушаетесь.

Дизайн – это всё. Всё – это дизайн. Каждый из нас – дизайнер.

– Ричард Фарсон, The Power of Design: A Force for Transforming Everything («Эффект дизайна: сила, меняющая все»)

У меня с коллегами, а также у нашего дизайнера Кена Сильвии два года ушло на обсуждения и презентации, чтобы принять наконец логотип компании Tom Peters Company. И что стало итогом этих двухлетних усилий? Наш логотип – это красный восклицательный знак. Всё!

И мы не придумали бы лучше, даже если бы пыхтели еще 25 лет.

Каждый день во всем, что я делаю (включая каждый мой пост, которых я написал уже более 50 тысяч), я стремлюсь именно к этому – быть…

Красным.

Восклицательным.

Знаком.

Бросать вызов.

Побуждать.

Оказывать хотя бы малейшее влияние.

Нет причин, почему вы или я не могли бы вызывать бурю в бизнесе благодаря страсти к совершенному дизайну.

Это ключевая идея части, которую вы читаете. И это ключевая идея книги. Что такое совершенство? Это «идти в атаку», создавать продукты и услуги, корпоративную культуру и восторг клиентов и сообщества, которые позволят не просто пережить технологический шторм, а добиться процветания.

11.2.2. ДИЗАЙН ИМЕЕТ ЗНАЧЕНИЕ: КУСОЧЕК СЕРДЦА

Он признался, что для него строительство лодки было сродни религии. Недостаточно отточить технические детали. Нужно было полностью, без остатка отдаться этому процессу духовно. Когда ты уходил от лодки, совершенно без сил, ты должен был ощущать, что навсегда оставил там кусочек своего сердца.

– Дэниел Джеймс Браун, «Мальчики в лодке»^[65] (о ведущем мировом дизайнере и создателе гоночных лодок Джордже Йомане Пококе)

Цитата из книги о любительской команде гребцов из Университета Вашингтона, которые в тяжелейшей схватке выиграли золотую медаль на Олимпийских играх 1936 года. Кроме восьми гребцов героем также становится Джордж Покок. Создание гоночной лодки – технически очень сложная задача. Однако для Покока это лишь начало истории. Для него главным было «полностью, без остатка отдаться этому процессу духовно».

Логично! Так же и с книгой. Для нее нужен хороший материал. Необходимо уметь работать с текстом. Но, как говорил Покок, это только начало. У автора должна быть духовная связь с его произведением, и читатель это почувствует.

Моя цель не гоночные лодки и даже не эта книга.

Моя цель – это вы.

Представьте, что ваша мечта – открыть ресторан. Вы пишете бизнес-план и вкладываете все деньги. Вы должны оставаться в рамках бизнес-плана и бюджета. Но чтобы ваша мечта исполнилась, даже если вы заполучили самого лучшего шеф-повара на свете, с первого дня в вашем ресторане должно быть что-то особенное, атмосферное. Иначе, я гарантирую, ваш ресторан ждет тоскливое, вялотекущее существование или полный провал.

Это же справедливо и для создания нового обучающего курса или рекламной кампании.

11.2.3. ДИЗАЙН МЕНЯЕТ ВСЁ: «ЭПИЧЕСКИЕ ШУРУПЫ С ГЛУБОКИМ СМЫСЛОМ»

Как замечает основатель компании по производству бытовой электроники Nest Тони Фаделл, «в любой бизнес-школе мира вы неизбежно провалитесь на экзамене, если предложите бизнес-план, в котором говорится: “О, мы собираемся разработать и делать собственные шурупы при затратах на порядок выше, чем цена, по которой их можно купить в магазине”. Но это не простые шурупы! Как и сам термостат, это самые лучшие шурупы, эпические (не побоюсь этого слова) шурупы, шурупы с глубоким смыслом. У них особая резьба, позволяющая легко входить практически в любую поверхность – от дерева и пластика до тонкого листового металла. Отвертка для фирменных шурупов отлично сбалансирована и удобно ложится в руку. На нее нанесен логотип Nest Labs, и она даже внешним видом выдает свою принадлежность к этой компании, так же как все продукты Apple сразу выдают своего производителя.

– Ричард Карлгаард, «В здоровом бизнесе – здоровый дух»

Стоп!

Это важно!

Эпические шурупы с глубоким смыслом.

Прямо сейчас переложите мысль Тони Фаделла на ваш проект. Не знаю, над чем вы работаете, но клянусь: слова Фаделла применимы к этому проекту и к вам!

11.2.4. ДИЗАЙН: «ОСКАР» ЗА САМОЕ БОЛЬШОЕ ЧИСЛО УЛЫБОК

Будет справедливым отметить, что ни один другой автомобиль в недавней истории не вызвал столько улыбок.

– Из обзора в The New York Times на MINI Cooper S, цитируется по книге Дональда Нормана Emotional Design: Why We Love (or Hate) Everyday Things («Эмоциональный дизайн: почему мы любим (ненавидим) привычные вещи»)

Дональд Норман – один из влиятельнейших в мире дизайнеров, гуру в области функционального дизайна (противоположность эстетического подхода).

Тем не менее в момент озарения он понял ограничения как эстетического, так и функционального дизайна. Его бестселлер стал настоящим гимном «эмоциональному дизайну».

Эмоциональный дизайн = «больше улыбок».

Вместе с книгой Дональда Нормана я рекомендую вам прочитать книгу Гая Кавасаки «Как очаровывать людей. Искусство влиять на умы и поступки». Помимо прочего, Кавасаки сыграл ключевую роль в разработке и продвижении первого персонального компьютера Apple Macintosh.

11.2.5. ДИЗАЙН КАК РЕЛИГИЯ: BMW

В компании BMW к дизайну относятся как к религии.

– Журнал Fortune

Я не владелец BMW. Но так уж вышло, что я сдавал один этаж в своем офисе в Пало-Альто компании BMW. К оформлению своего крошечного «аванпоста в Кремниевой долине», как они его называли, они подошли так же, как и к созданию своих автомобилей. С благоговением. Это неотъемлемая часть культуры BMW, их образа действий и мышления.

BMW: офисное пространство = автомобиль = религия.

11.2.6. ДИЗАЙН, КОТОРЫЙ МОЖНО «УВИДЕТЬ, УСЛЫШАТЬ, ПОЧУВСТВОВАТЬ НА ВКУС И ЗАПАХ» (STARBUCKS)

Со своим тщательно подобранным сочетанием цветов и текстур, ароматов и музыки STARBUCKS лучше отражает нашу эпоху, чем iMac. Starbucks стал символом эпохи эстетики так же, как McDonald’s был символом эпохи удобства, а Ford – эпохи массового производства. Идеальная история успеха, пример… диктата эстетики.

«Каждое кафе сети Starbucks тщательно выверено с точки зрения дизайна, чтобы усилить все, что клиенты видят, слышат, ощущают на вкус или запах. Все органы чувств должны подавать сигналы о высочайшем качестве. Произведения искусства, музыка, ароматы, текстура поверхности – все посылает тот же самый сигнал на уровне подсознания, что и вкус кофе», – пишет CEO Starbucks Говард Шульц.

– Вирджиния Пострел, The Substance of Style: How the Rise of Aesthetic Value Is Remaking Commerce, Culture, and Consciousness («Суть стиля. Как рост эстетической ценности меняет бизнес, культуру и сознание»)

Но однажды Starbucks ЧУТЬ НЕ ПОТЕРЯЛА ДУШУ.

В какой-то момент в Starbucks эффективность стала перевешивать романтику. Тогда мы потеряли душу компании.

– Говард Шульц о проблемах Starbucks, которые побудили его вернуться на позицию CЕО (Между прочим, Шульц называет свои отношения со Starbucks «историей любви». Для справки: с момента возвращения Говарда Шульца сеть Starbucks действительно вновь обрела свою харизму!)

РОМАНТИКА. Добавьте слова «романтика» и «история любви» в свой блокнот, куда вы записываете мысли о дизайне. ВНИМАНИЕ: пример Говарда Шульца также показывает, что «романтика» неизбежно увядает с быстрым ростом. Поддерживать корпоративную культуру «свежей», а романтику «живой» – сложная задача (см. главу 3).

11.2.7. ДИЗАЙН: БРЕНДЫ БУДУЩЕГО

Крайне редко акционеры любят те бренды, в которые инвестируют средства. Они считают, что это может сделать их пристрастными. Им нужны измеряемость, высокая рентабельность (всегда) и никаких сюрпризов (никогда). Представьте себе отношения с таким человеком! Стоит ли удивляться, что многие бренды теряют ту эмоциональную составляющую, которая помогла им добиться огромного успеха, и зацикливаются на показателях. Как понять, что это произошло? Они полагаются исключительно на разум, а не на сердце… Когда я впервые высказал идею, что любовь – это способ изменить бизнес, умудренные опытом руководители покраснели и спрятались за своими годовыми отчетами. Но я гнул свою линию. Я знал, что нужным компонентом была любовь. Я знал, что любовь – единственный способ повысить эмоциональную температуру и создать новый тип отношений, который был нужен брендам. Я знал, что любовь – единственная правильная реакция бизнеса на быстрый переход контроля потребителям.

– Кевин Робертс, бывший CEO рекламного агентства Saatchi & Saatchi, «Lovemarks: Бренды будущего»

Кевин был моим наставником на протяжении многих лет. Я раздарил несколько десятков его книги «Lovemarks: Бренды будущего». Она оригинальная и заставляет задуматься. А еще ее принципы можно применить к каждому из нас и к каждому проекту.

11.3.1. ДИЗАЙН: ТРЕТЬЕ ИЗМЕРЕНИЕ. ПОЧЕМУ СЕГОДНЯ ОН ЗНАЧИТ ГОРАЗДО БОЛЬШЕ, ЧЕМ КОГДА-ЛИБО?

Впустите дизайн в свою душу (помните, Apple >> Exxon), решитесь действовать и наймите одного или двух первоклассных дизайнеров. Позвольте им делать свое дело! Вы же видели, дизайн, способный оказывать влияние и менять все, гораздо больше, чем просто дизайн.

Эффективный дизайн означает превосходную функциональность. (Без возражений.)

Кроме того, он означает эстетическое совершенство. (Без возражений.)

И к этому добавляется «третье измерение», эмоциональное, – это забота или романтика. Такой дизайн переворачивает восприятие с ног на голову – в местном магазинчике так же, как в Apple или BMW. Он позволяет достигнуть духовного единения с клиентом и коллегами.

Обычно я как черт от ладана бегу от таких слов, как «духовность», но только не в этом случае. Можно ли говорить о дизайне как о привлекательной, длительной «истории любви» с клиентами и игнорировать это слово? Хуже только не воплощать его на всех уровнях большой, маленькой или крошечной компании.

Аксиома: подобная забота и внимание важны и для внутренних продуктов, таких как обучающие курсы и бизнес-процессы. МОЖЕТЕ В ЭТОМ НЕ СОМНЕВАТЬСЯ.

Гипотеза: «третье измерение» будет иметь важное прагматическое значение. И это помимо традиционной роли обеспечения конкурентного преимущества продукту / услуге. Технологии и выполняют все больше стандартизированной работы. Деятельность, связанная с этим так называемым «третьим измерением», остается ключевой ролью, которую будут продолжать играть люди.

11.3.2. ДИЗАЙН: АССОЦИАЦИИ

Забота.

Уважение.

Вдумчивость.

Углы.

Больше улыбок.

Кусочек сердца.

Эпические шурупы с глубоким смыслом.

Религия.

Романтика.

Душа.

Бренды будущего.

Духовность.

(Apple >> Exxon).

11.3.3. ДИЗАЙН – ЭТО…

• Зона ресепшен.

• Туалеты!

• Разговор с оператором кол-центра.

• Каждый электронный или бумажный документ.

• Каждая «карта» бизнес-процесса.

• Каждое электронное письмо.

• Каждая повестка рабочей встречи, место и т. д.

• Каждый квадратный метр рабочего помещения.

• Каждое предложение нового продукта.

• Каждая инструкция.

• Каждый контакт с клиентом.

• Тщательное обдумывание каждого решения о повышении.

• «Эстетическая восприимчивость» / «дизайнерская осознанность».

• «Анализ дизайна» практически для всего (каждый проект, каждая система) и т. д.

Традиционно дизайн – это вертикальная полоса в цепи событий, связанных с доставкой продукта. В Apple это длинная горизонтальная полоса, где дизайн – часть каждого диалога.

– Роберт Брунер, экс-директор по дизайну Apple

Каждого диалога!

Нет ни одной причины – ни одной, НОЛЬ, – почему эту формулировку нельзя применить к любой другой организации. И к индивидуальному предпринимателю, оказывающему услуги по бухгалтерскому сопровождению, тоже! Или к компании по стрижке газонов, в которой работают четыре сотрудника.

ЧИТАЙТЕ! ИЗУЧАЙТЕ!

Emotional Design: Why We Love (or Hate) Everyday Things by Donald Norman

Enchantment: The Art of Changing Heart, Minds, and Actions by Guy Kawasaki^[66]

Lovemarks: The Future Beyond Brands by Kevin Robert^[67]

The Business Romantic: Give Everything, Quantify Nothing, and Create Something Greater Than Yourself by Tim Leberecht^[68]

11.4.1. ДИЗАЙН: ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЙ КОММЕНТАРИЙ I

Рикю наблюдал, как его сын Сёан убирается в саду. «Недостаточно чисто», – заметил Рикю, когда Сёан закончил, и попросил его вернуться к работе. Через час упорного труда Сёан вновь пришел к Рикю: «Отец, я сделал все, что мог. Лестницу вымыл три раза, клумбы и деревья полил, мох и лишайник зеленые, на земле нет ни одной веточки и ни одного листика». «Глупец, – ответил на это мастер чайной церемонии, – разве так нужно подметать садовую дорожку?» С этими словами Рикю вышел в сад, потряс дерево и разбросал по всему саду золотые и багряные листья, которые украсили землю осенним узором! Рикю требовал не только чистоты, но и красоты и природной естественности.

– Окакура Какудзо, «Книга чая»^[69]

В своей вдохновляющей книге The Art of Imperfection («Искусство несовершенства») Вероник Виенн тоже говорит о «разбросанных листьях»: «Под влиянием философии дзен в японском эстетическом мировоззрении предметы “ваби-саби” специально создавались так, чтобы иметь какой-то недостаток или несовершенство. Они считались самыми прекрасными: их скромное обаяние превосходило модные веяния». С ним согласен Кевин Робертс в своей книге «Lovemarks. Бренды будущего»: «Когда мы создавали критерии бренда будущего, мастерство всегда возглавляло список».

Прорывной дизайн = функциональность + эстетика + духовность (кусочек сердца, узор осени, несовершенство, загадка)

Надпись в одной из звукозаписывающих студий в Вермонте гласит: «“ИДЕАЛЬНЫЙ” ДУБЛЬ – ЭТО НЕ ТО, ЧТО СТОИТ СОХРАНИТЬ. СДЕЛАЙТЕ ЭТО С ДУБЛЕМ, ГДЕ ЕСТЬ КАКОЕ-ТО НЕСОВЕРШЕНСТВО, БЛАГОДАРЯ КОТОРОМУ ЕЩЕ СИЛЬНЕЕ РАСКРЫВАЮТСЯ ВАША СТРАСТЬ, ВАША ЛЮБОВЬ, ВАШЕ ЖЕЛАНИЕ РАССКАЗАТЬ СВОЮ ИСТОРИЮ В ЭТОЙ ПЕСНЕ».

11.4.2. ДИЗАЙН: ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЙ КОММЕНТАРИЙ II

Самой дешевой может быть только одна компания. Все остальные должны использовать дизайн.

– Родни Фитч, Fitch & Co. (цитируется по: Insights, Совет по дизайну Великобритании)

12. Бесконечный поиск эффективных методов (и еще восемь стратегий добавления ценности)

1. Максимизируйте пользу / добавляйте полезные функции / маленькое >>> большое.

2. Будьте максимально полезны: добавляйте услуги на все случаи жизни.

3. Социальный бизнес: кто может открыть? КАЖДЫЙ! Никаких полумер!

4. «Большие данные» / огромные возможности, невыясненные недостатки.

5. Интернет вещей, интернет всего: самый важный фактор, меняющий правила игры.

6. Недооцененный рынок I: женщины покупают больше!

7. Недооцененный рынок II: у пожилых людей много времени и денег.

8. Сотрудники / полностью вовлеченные / инноваторы / фактор добавления ценности № 1!

Да, это неполный список! Но каждая из этих проверенных временем идей чрезвычайно важна. У нее огромный потенциал для удовлетворения клиентов, роста компании и прибыльности. А еще это отличный способ сохранить рабочие места и создать новые.

Сочетайте разные варианты этих стратегий, и вы надерете задницу конкурентам!

Продукты и услуги: отличайтесь или умрите.

Сотрудники: выделяйтесь или умрите.

Все в ваших руках!

ТЩАТЕЛЬНО ВЫБИРАЙТЕ КОНТЕНТ, МАКСИМИЗИРУЙТЕ ПОЛЬЗУ, УПРАВЛЯЙТЕ ПРОЦЕССОМ ДОБАВЛЕНИЯ ПОЛЕЗНЫХ ФУНКЦИЙ.

12.1.1. ЭФФЕКТИВНЫЕ МЕТОДЫ: КАК СПРАВИТЬСЯ С ПРОПАСТЬЮ 8/80

Клиенты, оценивающие качество обслуживания как «превосходное»: 8 %.

Компании, оценивающие качество обслуживания, которое они предоставляют, как «превосходное»: 80 %.

– Опрос Bain & Company, в котором приняли участие 362 компании

Ну и как вам?

40 % на 60 % – еще куда ни шло.

Но 8 % на 80 %?

И что делать?

МАКСИМУМ ПОЛЬЗЫ!

Раньше в автомобильной отрасли число возникающих поломок и нештатных ситуаций было показателем качества автомобиля. Типы автомобилей официально относились к тому или иному классу качества. Когда в 1982 году я писал книгу «В поисках совершенства», этот показатель был очень важным. Знаете, почему американский автопром столкнулся с серьезными проблемами? Японские производители предлагали автомобили, у которых показатель числа поломок был гораздо ниже, чем у американских машин. Да, у них было лучше качество!

В 2018 году большинство вещей в каждой ценовой категории отличаются достаточно высоким качеством. Я попал в неловкую ситуацию – хотя и сделал это осознанно, – когда пару лет назад (во Франкфурте, в Германии!) заявил, что качество Subaru ничем не уступает Mercedes! Я имел в виду, что на тот момент пробег моего Subaru Outback 2007 года выпуска перевалил за 156 тысяч миль, но у меня не было с ним АБСОЛЮТНО никаких проблем. Да, черт возьми, важно, чтобы машина не глохла посреди трассы, но превосходное качество больше не является тем ключевым конкурентным преимуществом, которым оно когда-то было.

Вот теперь и поговорим о «полезных функциях». Сегодня цель – максимизировать пользу, а не минимизировать негативные аспекты. Да, мы живем в эпоху дополнительных полезных функций. Вы не согласны?

12.1.2. ВПЕЧАТЛЕНИЯ, А НЕ УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ

ВПЕЧАТЛЕНИЯ настолько же отличаются от обслуживания, как услуги от товаров.

– Джо Пайн и Джим Гилмор, «Экономика впечатлений. Работа – это театр, а каждый бизнес – сцена»^[70]

Каюсь, когда лет двадцать назад я услышал о концепции «впечатлений», я лишь рассмеялся: ну да, отличный способ для консультантов еще немного на этом заработать. Однако я был неправ! Эмоции, то, как мы воспринимаем продукт или услугу, имеют огромное значение. И это в корне отличается от понятия «удовлетворенности» («удовлетворительный» = «не совсем плохой»).

По сути, мы кофейная компания, но у нас есть возможность расширить свой бренд; мы не только кофе, мы РАЗВЛЕЧЕНИЕ.

– Говард Шульц, Starbucks

Когда Пит Розелл пришел в НФЛ, это был футбольный бизнес – и весьма неплохой. ТЕПЕРЬ ЭТО БИЗНЕС В СФЕРЕ РАЗВЛЕЧЕНИЙ.

– Пол Мач, консультант по инвестициям

Супермаркет Jungle Jim’s International Market в Фэрфилде, штат Огайо: «Покупки – это развлечение».

– Джордж Уолин, Retail Superstars

Boston Globe: «Почему вы [компания Berkshire Hathaway] покупаете Jordan’s Furniture?»

Уоррен Баффет: «Jordan’s – это эффектно. ЭТО ВСЕ УМЕНИЕ ПРИВЛЕЧЬ К СЕБЕ ВНИМАНИЕ».

12.1.3. ВПЕЧАТЛЕНИЯ: ГДЕ, ЧЕРТ ВОЗЬМИ, АВТОМОБИЛИ? ПОЧЕМУ ИХ НЕТ В ШОУРУМЕ?

«Шоурум» = самая прекрасная цветочная выставка

Я многому научился у Карла Сьюэлла. Он владелец одной из лучших автодилерских компаний США. Его флагманский автосалон – Sewell Village Cadillac в Далласе. При этом, когда вы заходите в шоурум, там нет автомобилей. Э-э-э, как так?

Вместо этого вы видите перед собой самую прекрасную цветочную выставку. Автором этого дизайна был друг Карла Стэнли Маркус (да, тот самый Маркус из Neiman-Marcus^[71]). Более того, вы попадаете в комфортную зону отдыха, где на экране постоянно прокручивается видео. Оно не про автомобили, которые вам пытаются настойчиво навязать, а про сам автосалон. Видео будто говорит вам:

Добро пожаловать в семью Sewell Village. Мы позаботимся о вашем транспорте и логистических задачах.

Карл и его коллеги хотят, чтобы вы и ваша семья присоединились.

Затем вас приглашают пройти в бокс технического обслуживания. И он буквально сверкает чистотой. Это важная часть знакомства с «семьей»: вас знакомят с приятными в общении механиками (вспомните процесс подбора персонала в Southwest: «внимательные и доброжелательные…»). Вдобавок они одеты в красивую униформу.

Карл предусмотрел каждую мелочь. Он даже купил машину для подметания улиц! Чертовcки предусмотрительно! Ведь первое, что видят его потенциальные клиенты, – это дорога перед автосалоном, верно? Не то чтобы в Далласе была проблема с уборкой улиц, просто Карл берет под контроль все ваши впечатления с самого начала. Так делал Уолт Дисней в своем парке. (Дисней уделял повышенное внимание парковке гостей. Сотрудников для работы на парковке отбирали с особой тщательностью. К чему столько шума вокруг этого? Очевидно же! Запоминается первое и последнее впечатление, они даже ярче воспоминаний об аттракционах!)

Я не рассказал вам о миллиарде других подобных «мелочей». Прочитайте книгу Карла Сьюэлла «Клиенты на всю жизнь»^[72]. Карл Сьюэлл – настоящий гений… ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ ПОЛЕЗНЫХ ФУНКЦИЙ.

12.1.4. НАЗНАЧЬТЕ ДИРЕКТОРА ПО ВПЕЧАТЛЕНИЯМ

Даже в небольшой компании утвердите полноценную должность директора по впечатлениям.

Ключевое слово здесь «в небольшой». Для малого бизнеса это даже важнее, чем для Starbucks или супермаркета Jungle Jim’s.

А теперь читайте еще внимательнее: на каждого инженера и маркетолога в команде по разработке и управлению потребительским поведением должен приходиться художник, психолог, музыкант, театральный директор и шаман.

Ладно, насчет шамана я пошутил. Ну вы же поняли основную идею? Инженеру или выпускнику бизнес-школы не так просто придумать сказочное впечатление. Это факт. Извините. Это сказал не какой-то хиппи, а инженер и выпускник МВА, то есть я!

12.1.5. КРОМЕ «ПРОЕКТИРОВАНИЯ»: ПОСТОЯННАЯ ЭМОЦИОНАЛЬНАЯ ВОВЛЕЧЕННОСТЬ (ИЛИ ЕЕ ОТСУТСТВИЕ)

Как относиться к идее «маркетинга впечатлений». Можно «спроектировать» великолепный пользовательский опыт. И не с бухты-барахты, а на основе превосходной системы. Вот только когда система берет верх, начинаются сложности.

ВПЕЧАТЛЕНИЯ, КОТОРЫЕ ОСТАЮТСЯ С ВАМИ НАВСЕГДА, СВЯЗАНЫ С ЭМОЦИОНАЛЬНОЙ ВОВЛЕЧЕННОСТЬЮ. А эмоциональная вовлеченность – это нечто неосязаемое, творческий подход, стремление удивить, улыбки, вызванные автомобилем MINI Cooper S.

Почему же пользовательский опыт слишком часто пытаются загнать в привычные рамки и измерить? Показатели для того, показатели для другого. Кому вообще нужны эти вечные показатели? Недавно я проходил очередной техосмотр. В автосалоне все сделали в лучшем виде и без проволочек. Вот только начальник смены раза три напомнил мне, чтобы я оценил их работу онлайн. И еще спросил, что он может для меня сделать, чтобы моя оценка была выше.

Знаете что, ПОМАШИТЕ ЭМОЦИОНАЛЬНОЙ ВОВЛЕЧЕННОСТИ РУЧКОЙ.

Хотя мне искренне хотелось, чтобы этот парень получил свой заслуженный бонус (от этих онлайн-оценок иногда может зависеть даже работа – о времена, о нравы!), мои впечатления от уровня обслуживания были уже не те.

12.1.6. МАЛЕНЬКОЕ >>> БОЛЬШОЕ

Благодарное сердце больше всего ценит небольшие и обычные знаки внимания.

– Генри Клей

Давайте помнить, что неяркие эмоции – это истинные капитаны человеческой жизни.

– Винсент Ван Гог

В мире реальных людей с реальными эмоциями «маленький» иногда значит больше, чем «большой». Казалось бы, незначительные, но «человечные» поступки остаются в памяти навсегда. Я мало что помню про «кадиллак» в автосалоне Карла Сьюэлла, но у меня и 20 лет спустя перед глазами удивительная цветочная выставка, сделанная мистером Маркусом.

Маленькое >>> большое: шесть кейсов

1. Чистые очки = воспоминания надолго. Стюард самолета авиакомпании Kingfisher Airlines: «Могу я протереть ваши очки, сэр?»

После семинара в Мумбаи я летел в Нью-Дели, чтобы встретиться с женой, которая работала там со своими продавцами товаров для дома. Услугами авиакомпании Kingfisher Airlines я воспользовался впервые. Когда самолет начал снижаться, стюард прошел по салону бизнес-класса, предлагая пассажирам в очках (то есть почти каждому) салфетки, чтобы протереть стекла. Может показаться, что это мелочь, ведь важнее всего было вовремя и безопасно приземлиться… Но я, наверное, никогда в жизни не забуду это предложение.

Мелочь?

Вовсе нет!

Попробуйте…

Большая, ОЧЕНЬ БОЛЬШАЯ, САМАЯ БОЛЬШАЯ вещь!

2. Владелица ресторана на улице. Несколько лет назад мы с женой прилетели в Чикаго накануне Нового года. Мы пошли на ужин с двумя нашими друзьями в один из лучших ресторанов города. В Чикаго этот титул заслужить непросто! Ужин был сказочным, как и ожидалось. Мы засиделись почти до полуночи. Большинство посетителей тоже не торопились. Холод на улице пробирал до костей – ветер дул с озера. Нам предстояла непростая задача поймать такси (о да, тот самый период до Uber). И вот в промозглой ночи мы увидели, как женщина в красивом легком платье периодически выбегает на дорогу и практически вынуждает такси останавливаться у тротуара. Как думаете, кто это был?

Владелица ресторана!

Вау.

Добавлю, что эта женщина была в числе самых влиятельных рестораторов Чикаго, помешанного на ресторанном бизнесе. Я помню великолепный ужин, приятно проведенное время с друзьями, замечательную поездку с Восточного побережья. Но больше всего мне запомнилась женская фигурка в легком платье посреди ночной улицы, когда хозяйка лично останавливала такси для своих гостей.

3. По ту сторону холма. Я уже упоминал о том, что примерно два месяца североамериканской зимы мы с женой проводим в Новой Зеландии, в бухте Голден-Бэй на острове Южный. Обычно мы берем автомобиль напрокат. Так как сервисы Hertz или Avis за 60 дней проката многовато берут, мы пользуемся услугами местной компании.

В прошлом году я отвез Сьюзен за 25 миль от нашего скромного коттеджа к паромной переправе. Оттуда рукой было подать до тропы, по которой моя жена отправилась на пешую прогулку на целый день. Доставив Сьюзен до места и сам немного прогулявшись, я хотел поехать домой, а потом примерно через семь часов вернуться обратно. Но я потерял ключи от автомобиля! Все обыскал – результата ноль! Ехать домой бессмысленно: запасного ключа у нас там все равно не было.

Было воскресенье, я решил позвонить менеджеру по прокату автомобилей, которого мы знали не один год. Честно говоря, я понятия не имел, чем он может мне помочь. «Возможно, я доеду до дома автостопом и попрошу кого-нибудь из соседей забрать Сьюзен», – размышлял я.

Наш менеджер по прокату искренне посочувствовал. Он попросил меня минутку повисеть на линии, а когда вернулся, сказал: «Проблема решена. По воскресеньям я иногда катаю свою жену и тещу, так что мы подъедем и привезем запасной ключ». Знаете, в чем соль? Он находился почти в 100 километрах от меня в городе Нельсон, а между нами был немаленький холм, по которому серпантином петляла дорога из 200 поворотов. По любым меркам это не легкая увеселительная прогулка. Тем не менее он с семьей преодолел эту непростую трассу, и через полтора часа я держал в руках запасной ключ. «Нет проблем», – сказал он на прощание.

Сказать, что его поступок произвел на меня впечатление, это ничего не сказать. С тех пор я рекомендовал его компанию всем и каждому, написал несколько постов в блог и сделал все возможное, чтобы прославить своего героя. Его поездка на другую сторону холма, вероятно, даже помогла развить туризм в Новой Зеландии. Я рассказывал эту историю всем своим друзьям, чтобы показать, какие дружелюбные и отзывчивые люди живут в «стране киви».

4. Продвинутые методы надувания. Однажды к нам в гости на Южное побережье в Массачусетсе приехала моя четырехлетняя внучка с родителями. Мы были в пяти минутах езды от Баззардс-Бэй, а потому отправились с внучкой на пляж. Я взял для Зоуи симпатичного надувного дракона. Только на пляже я понял, что у игрушки нестандартный клапан и мой велосипедный насос абсолютно бесполезен. Хм, может местная компания по ремонту автомобилей, которая находилась примерно в 15 километрах от нас, поможет? Их оборудование тоже не подошло. Ужасное положение! Если сократить эту долгую историю, то в сухом остатке мой знакомый механик придумал какое-то импровизированное решение, но это заняло достаточно много времени. В какой-то момент три человека надували дракона! Ура, все получилось, и я вернулся на пляж.

Я сфотографировал, как три механика надувают игрушку Зоуи, и использовал это фото для презентации, с которой выступал перед автодилерами. Некоторое время спустя у нас поломалась машина. Я не сдал ее в официальный сервис, а обратился в эту фирму. Так местные автомеханики получили заказ на 800 долларов.

5. Каменная скульптура, достойная приза. Мы делали новую подъездную дорогу к нашему загородному дому в Массачусетсе. Это болотистая местность, поэтому мы целую вечность получали разрешение со стороны властей города и штата. Наконец мы собрали все нужные подписи, но у нас осталось всего три недели на строительство сложного подъезда через лес и скалы. Нужно было успеть до начала миграции редких биологических видов, находящихся под угрозой вымирания!

Мы со Сьюзен были в Англии, когда шли основные строительные работы. Когда мы вернулись и впервые поехали по новой подъездной дороге, на полпути к дому мы остановились. У нас перехватило дыхание. (Я не преувеличиваю, а точно описываю происходившее.) Времени было катастрофически мало. Чтобы проложить новую дорогу, пришлось на протяжении почти 50 метров убирать скальную породу, а на следующем участке около 100 метров нужно было чудесным образом отколоть целый кусок скалы и куда-то его вывезти. Дыхание у нас перехватило от того, что одна скала теперь превратилась в скульптурную стену, достойную высшей награды на конкурсе ландшафтного дизайна. Наш подрядчик переместил все обломки дальше по дороге, укрепил их по склону холма и создал настоящее произведение искусства. Когда к нам приезжают друзья, этот вид на всех производит неизгладимое впечатление. Мы начали благодарить подрядчика, но он был искренне расстроен. По его словам, из-за сжатых сроков строительства каменная стена еще не так хороша, как следует, а потому он улучшит ее немного позже. Он извинялся за потрясающую работу, которую выполнил по собственной инициативе за очень короткое время и за которую не просил дополнительного вознаграждения!

Запомнится ли такой поступок? Будьте уверены! Так никому ранее не известный строительный подрядчик становится примером для подражания и ценным достоянием местного сообщества.

6. Неожиданный снегопад. Мне предстояла деловая поездка бог знает куда. (Я постоянно нахожусь в состоянии, когда мне «предстоит поездка бог знает куда».) Водитель должен был отвезти меня в аэропорт Бостона за 120 километров. В этой компании водители в соответствии со статусом пассажиров всегда в строгих костюмах. Автомобиль прибыл немного раньше, а я, наоборот, опаздывал. Это грозило обернуться проблемой, потому что у нас неожиданно выпало почти 15 сантиметров снега. Наконец я собрался и вышел. Я думал, что мне померещилось. Водитель, одетый в строгий костюм, лопатой расчищал от снега нашу дорожку от ворот до крыльца дома. Он делал это с самым невозмутимым видом и даже извинился, что ему пришлось заглянуть в наш сарай в поисках лопаты.

Еще один из тех моментов, которые я запомню до конца жизни.

МАЛЕНЬКОЕ >>> БОЛЬШОЕ.

ЧТО И ТРЕБОВАЛОСЬ ДОКАЗАТЬ.

Да здравствуют…

• чистые очки;

• владелица ресторана на улице;

• поездка на ту сторону холма;

• надувная игрушка зоуи;

• потрясающая каменная скульптура;

• неожиданно расчищенная от снега дорожка.

12.1.7. МАЛЕНЬКОЕ >>> БОЛЬШОЕ: ПОВТОРЕНИЕ

Прекрасно, скажете вы. Но как своих сотрудников заставить делать описанное в кейсах? Есть четыре момента.

1. Нанимайте приятных людей, способных к проявлению эмпатии, чтобы подобное поведение было свойственно им от природы.

2. Формируйте особую корпоративную культуру. Поощряйте сотрудников помогать своим коллегам и клиентам. Поддерживайте тех, кто стремится сделать чуть больше, чем от него ожидают, и повысить эффективность своей работы (например, выходит в холод на улицу, чтобы поймать такси для клиента).

3. Самый банальный и самый действенный способ – показывайте собственным примером. Если сотрудники видят, как их начальник расчищает дорожку от снега для клиента или проделывает ради него длинный путь в свой выходной, будьте уверены, они начнут поступать так же.

4. Хвалите. Как угодно! Узнавайте о подобных поступках и хвалите своих сотрудников и лично, и на людях.

12.1.8. ПОДХОД КОМПАНИИ GRANITEROCK

Строительная компания Graniterock из Уотсонвилля (штат Калифорния) занимается «скучным» бизнесом: поставляет клиентам дорожный камень, бетон, асфальт. Помимо прочего, компания получила национальную награду Baldrige Award за высочайшее качество работы. По словам владельца, всё благодаря ключевым ценностям компании и ее подходу «люди важнее».

Как-то эта компания пригласила меня рассказать сотрудникам о клиентском сервисе. Я было приготовился выступать со стандартной лекцией, но вместо этого топ-менеджер попросил меня организовать семинар в формате открытого микрофона.

Как правило, клиенты редко готовятся к подобным мероприятиям. Только не Graniterock. Пришли все сотрудники, включая водителей грузовиков, секретарей и бухгалтеров. И они были подготовлены! В течение двух недель до семинара они собирали примеры хорошего и не очень клиентского сервиса в своей повседневной жизни (обслуживание в супермаркете, прачечной, театре, поликлинике и т. д.).

Они собрали сотни примеров, когда им что-то понравилось или нет в обслуживании (например: «Сотрудник на входе стоял как истукан, даже “здравствуйте” не сказал»). Часть кейсов мы совместно проанализировали. Мероприятие получилось суперпродуктивным. Предложения о том, что можно сделать лучше в Graniterock и как избежать негатива, так и сыпались и от водителей, и от секретарей, и от линейных руководителей, и от топ-менеджеров – они все получили одинаковое задание.

«Скучный» бизнес.

Потрясающий подход, где каждый у открытого микрофона.

Огромный список возможностей.

Немедленная реализация.

12.1.9. МАЛЕНЬКОЕ >>> БОЛЬШОЕ: ВЫВОДЫ

Производительность имеет ключевое значение для любой компании. Никто с этим не спорит! Но случаи, когда для клиента «достают звезду с неба», производят такой же эффект, как землетрясение силой 7,5 балла по шкале Рихтера. Вспомните девиз Вернона Хилла: «Снижение расходов – это путь в никуда. Наша цель – рост доходов». Я внимательно наблюдал за работой сотрудников Metro Bank. Их задача – увлекать и заинтересовывать клиентов. Конечно, такой подход требует времени. Сотрудники тратят на общение с клиентами больше времени, чем обычно. И это считается нормальным в корпоративной культуре банка.

Уже 50 лет я являюсь клиентом крупной страховой компании USAA. У меня проблема – я звоню в единый кол-центр, который находится в головном офисе компании в Сан-Антонио. И каждый раз, когда я разговариваю с сотрудником компании, у меня ощущение, что собеседник готов потратить на меня все время мира. Мне стало так интересно, что однажды я даже спросил об этом девушку, которая решала мой вопрос. Она сказала, что у нее на столе нет тикающего таймера, она действительно занималась моей проблемой в комфортном для нас обоих ритме. Может прозвучать глупо, но после разговора у меня было ощущение, что я только что поговорил с другом из Сан-Антонио. Удивительная реакция на разговор со страховым агентом, не так ли?

Вы хотите, чтобы водитель расчищал дорожки от снега или чтобы у страхового агента была эмоциональная связь с клиентом? Создайте корпоративную культуру, в которой за такое поведение сотрудникам ставят пятерки! Это может обойтись вам в 1,634 % в квартальной оценке производительности. Но я практически гарантирую, что ваши расходы многократно окупятся. Вы получите дополнительную прибыль и блестящие рекомендации клиентов.

12.1.10. ДЕЙСТВУЙТЕ

12.1.10.1. ЕЩЕ БОЛЬШЕ КЕЙСОВ

Есть еще один аспект, о котором нужно поговорить отдельно. Его принято считать элементом «поведенческой экономики», в английском языке он обозначается термином nudge. Как бы эта штука ни называлась, суть одна: самые малозначительные изменения могут спровоцировать серьезные перемены. Давайте посмотрим!

1. Большие тележки = 1,5X = $$$$$.

Чтобы большие товары (например, микроволновые печи) лучше продавались, Walmart увеличил размер тележек. (Тоска. Правда?) И объем продаж крупногабаритных штук (тех же микроволновок) увеличился на 50 %. Чувствуете, что это означает для Walmart? Правильно! $$$+++

2. Картинка человеческих глаз, которые следят за тобой = –62 %.

В европейских городах крадут много велосипедов. Какие-то умные ребята провели эксперимент: около велосипедных парковок повесили простые постеры с изображением пары человеческих глаз, которые словно следят за происходящим. И число краж в этих зонах снизилось на 62 %.

3. На два метра дальше = –63 %.

Если положить гостям еду, а затем поставить сервировочное блюдо на расстоянии двух метров от обеденного стола, то число взявших добавку уменьшится на 63 % по сравнению с тем, когда сервировочное блюдо стоит на обеденном столе. Снизится расход продуктов.

4. Подъезд к казино в Лас-Вегасе: «легкий изгиб» = 2X = $$$.

«Когда [дизайнер] Фридман изменил прямой угол на легкий изгиб около казино, он был поражен, как это повлияло на поведение прохожих. Число людей, зашедших в казино, увеличилось почти на две трети»^[73]. Слегка закругленный подъезд к зданию = 2X посетителей = более 1 миллиарда долларов. (Маленькое >>> Большое. «Слегка» закругленный? Боже правый!)

5. Изменение формы = 2X/100 %.

Если изменить форму стола в переговорной комнате с прямоугольной на круглую, участники будут высказываться в два раза больше. И дадут комментарии почти 100 % присутствующих!

6. Увеличение роста аватара = ++ к самооценке.

«Когда я работаю с экспериментальными цифровыми устройствами, я всегда помню, что незначительные изменения в цифровом дизайне способны оказать непредвиденное и сильное влияние на пользовательский опыт людей, которые играют на этих устройствах… Например, Джереми Бейлинсон из Стэнфордского университета доказал, что небольшое изменение роста аватаров в иммерсивной виртуальной реальности влияет на уверенность в себе пользователя и его социальное самовосприятие… Невозможно работать с информационными технологиями без погружения в вопросы прикладной социологии».

– Джарон Ланье, You Are Not a Gadget («Вы не устройство»)

(Даже немного страшно: как легко поддаются изменению базовые черты личности.)

7. Чек-лист = с 11 до 0 %.

В отделении интенсивной терапии в больнице Джона Хопкинса протестировали эффективность «простого» чек-листа.

• Доктор Питер Проновост, заведующий отделением интенсивной терапии в больнице Джона Хопкинса, разработал «простой» ЧЕК-ЛИСТ для борьбы со случаями инфицирования от центрального катетера.

• До запуска этой программы при лечении примерно трети пациентов пропускался хотя бы один из стандартных шагов. А это риск инфицирования при катетеризации больного!

• Программу запустили, и нужно было изменить поведение медперсонала. Теперь медсестра имела право остановить врача, если он не выполнял какой-то из пунктов чек-листа.

• Всего за год хирургическое инфицирование пациентов сократилось с 11 % до НУЛЯ.

Процент врачебных ошибок в отделении интенсивной терапии в больнице Джона Хопкинса был высоким. Обеспокоенный этим доктор Питер Проновост решил протестировать чек-лист и там. Если вы знаете корпоративную культуру в медицине, то должны понимать: реализовать эту идею на практике оказалось ой как непросто. Например, где это видано, чтобы медсестры останавливали врачей, пропускавших пункты чек-листа^[74], ^[75]. Наивный Питер Проновост! Однако чек-листы стали применяться и за пределами палат интенсивной терапии! Они стали суперэффективным способом решения многих вопросов, связанных с безопасностью пациентов, и в буквальном смысле спасли тысячи жизней.

8. Носки = +10 000.

По данным Национальной службы здравоохранения Великобритании, если бы каждому пациенту при приеме в больницу выдавали компрессионные носки, то ежегодно десять тысяч человек можно было бы спасти от смерти, обусловленной тромбозом глубоких вен.

ВЫВОДЫ

• Большая тележка для покупок в магазинах Walmart.

• Постеры с изображением следящих человеческих глаз на парковках для велосипедов.

• Сервировочное блюдо подальше от обеденного стола.

• Слегка закругленный подъезд к казино.

• Изменение формы стола с прямоугольной на круглую.

• Изменение роста аватара в компьютерной игре.

• Чек-лист в отделении интенсивной терапии.

• Компрессионные носки для всех пациентов.

Что нужно запомнить? Бесконечное (в буквальном смысле) число перспективных идей не требует большого бюджета, и их можно быстро протестировать. Они ждут не дождутся своего часа: когда же, черт возьми, их протестируют? Пусть сотрудники будут умницами и придерживаются подходов «Выигрывает тот, кто больше пробует» и «Серьезная игра».

12.1.10.2. ПОПРОБУЙТЕ ПРЯМО СЕЙЧАС РЕАЛИЗОВАТЬ НЕБОЛЬШУЮ ИДЕЮ!

ЗАЧЕМ?

• Это же крутой быстрый эксперимент!

• Неудача «ничего не стоит» (вы не опозоритесь, неполучите плохой отзыв и не потеряете деньги).

• Быстрая реализация / вывод на рынок.

• Соответствующий подход («выигрывает тот, кто больше пробует» / «серьезная игра»).

• Провести эксперимент может любой сотрудник независимо от статуса.

12.1.10.3. ОСТОРОЖНО!

Принцип небольших изменений способен творить чудеса: спасти человеческие жизни в палатах интенсивной терапии, снизить число велосипедных краж и создать другой креатив. Но он далеко не безобиден! Я даже придумал термин: «грубая подсознательная манипуляция поведением».

Например, практически все считают, что сотрудники Google получают огромные деньжищи за то, чтобы незаметно манипулировать поведением пользователей. Ребятам из Google это удается все лучше, так как эффективность их инструментов растет экспоненциально. Черт возьми, общественность это должно волновать!

Мы надеемся, что повышение прозрачности нас защитит. Не думаю! Сегодня так часто пытаются манипулировать нашим поведением, что прозрачность перестает быть хорошей защитой. Более того, сам принцип прозрачности настолько затерли до дыр, что он стал почти бессмысленным. Не слишком помогает и принцип «предупрежден – значит вооружен». Хотя некоторых не спасает даже осознанность и бдительность, мы не можем просто не обращать внимания на деятельность, способную нанести вред!

Конечно, манипуляция поведением пользователей всегда была. Например, что с нами делает реклама? Но сейчас все гораздо сложнее – или может стать сложнее. В эпоху больших данных и алгоритмов манипуляция превращается в монстра – хитрого и невидимого. И самое важное – он знает вас и будет бить лично по вам!

Я предупреждаю не только вас, но и себя. Меня поразили крутые примеры больших тележек или закругленного подъезда к зданию. Да это же потрясающе! Но это лишь верхушка айсберга, а в глубине бог весть еще что скрывается.

12.1.11. ВЫВОДЫ

ТЕСТИРУЙТЕ.

БЫСТРО.

УЛУЧШАЙТЕ.

БЫСТРО.

ТЕСТИРУЙТЕ.

СНОВА.

БЫСТРО.

УПРАВЛЯЙТЕ.

ИЗМЕРЯЙТЕ.

НАЧНИТЕ.

СЕГОДНЯ.

В заключение: непрерывный процесс добавления ценности – это СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АКТИВ.

Этот процесс должен быть ОТКРЫТЫМ, ОФИЦИАЛЬНЫМ, ИЗМЕРЯЕМЫМ, ВОЗНАГРАЖДАЕМЫМ.

ПОЛЕЗНО БЫТЬ ПОЛЕЗНЫМ! ДОБАВЛЯЙТЕ ЛЮБЫЕ ИЗ ВОЗМОЖНЫХ УСЛУГ!

12.2.1. ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ УСЛУГИ: КАК ИЗБЕЖАТЬ ТОВАРНОГО АДА

Если у вас нет системы обслуживания клиентов, вас ждет товарный ад.

– Луис Герстнер, бывший CEO IBM

Если вы уже забыли главу 3, я напомню: Герстнер пришел в IBM в начале 1990-х годов и оживил корпорацию благодаря стратегии, ориентированной на обслуживание клиентов. Маленькое сопутствующее подразделение по технической поддержке клиентов он превратил в бизнес стоимостью 50 миллиардов долларов…

IBM Global Services.

Цели корпорации IBM были всепоглощающими. Как тогда писало издание Bloomberg Businessweek: «Забудьте о компьютерах и техподдержке. Радикально новый фокус IBM на том, чтобы перестроить на новый лад действия клиентов – и управлять ими».

ЧТО В ИТОГЕ: в названии IBM акцент сместился со слова «машины» (International Business Machines) на слово «бизнес» (International Business Machines).

Да все же элементарно! Чем полезнее компания для своих клиентов, тем больше ее прибыль и тем выше шансы удержаться на плаву. Я достал ручку, задумался над этим – и дописал название подраздела: ПОЛЕЗНО БЫТЬ ПОЛЕЗНЫМ.

В этом суть. Учитывая развитие интернета, искусственного интеллекта, процессы глобализации и остальные тенденции, нам приходится лезть из кожи вон и предлагать все больше и больше добавленной ценности. Перечитайте названия предыдущих пунктов этой главы: искрометный, эмоционально привлекательный дизайн, добавление запоминающихся полезных функций.

Это…

«Социальные» штучки.

Штучки, связанные с человеческим отношением.

А теперь еще:

БЫТЬ КАК МОЖНО БОЛЕЕ ПОЛЕЗНЫМ.

ЧЕРТ ВОЗЬМИ.

(ИНАЧЕ НИКАК.)

12.2.2. БОЛЬШИЕ ПРОДУКТЫ (АВИАЦИОННЫЕ ДВИГАТЕЛИ) БОЛЬШЕ НЕ ГЛАВНЫЕ

Мне пришлось дважды перечитать следующее предложение в The Economist, чтобы убедиться, что я верно понял его смысл:

Сегодня компания Rolls-Royce получает БОЛЬШЕ, выполняя такие задачи, как управление общей стратегией закупок клиентов и обеспечение технического обслуживания ракетно-космических двигателей, которые компания продает, чем она получает от их производства.

Производственный гигант, брат вчерашней IBM, принципиально становится сервисной компанией, которая к тому же производит большие продукты. Обратите внимание на фразу «общей стратегией закупок клиентов». Мы говорим не только о технической поддержке того, что продает компания. Посмотрите, она стала центральным стратегическим игроком в делах своих клиентов!

12.2.3. ПРИМЕР UPS

12.2.3.1. ОТ UPS К UPS (АКЦЕНТ СМЕЩАЕТСЯ С ДОСТАВКИ НА ОБСЛУЖИВАНИЕ)

Компания UPS планирует стать главной транспортной службой для корпоративной Америки

– Заголовок статьи в Bloomberg Businessweek

Мы занимаемся поиском решений. Мы обсуждаем с клиентами, как обеспечить более эффективные, прочные и дешевые цепочки поставок. У нас 1000 технических специалистов, работающих с клиентами.

– Боб Стоффел, топ-менеджер UPS

Компания UPS обеспечивает комплексное обслуживание. Фактически она зарегистрировала торговую марку:

UPS = United Problem Solvers^[76]

От роя коричневых грузовиков, доставляющих посылки, до доминирующего игрока в области экспресс-доставки и логистики, а также полноценного стратегического партнера гигантских корпораций.

Многомиллиардные (еще и в долларах!) комплексные логистические решения

День и ночь!

12.2.3.2. ДЕЛАЙТЕ КАК UPS!

Посмотрите на компанию UPS. Она крутая, потому что расширила и пересмотрела свою главную цель и способ действий. Из простых доставщиков грузов она стала полноценным партнером, оказывающим профессиональные услуги и способствующим росту прибыли своих клиентов. Да, она стала «интеллектуальной» компанией!

Конечно, UPS больше, чем ваш отдел или компания. Однако ее трансформация может послужить ценным уроком для большинства из нас. Даже я нашел что-то новое и сместил акцент с официальных выступлений и книг на интерактив в интернете.

12.2.4. GEEKS = СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ИЗМЕНЕНИЕ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ

1. Компания LAN Installation Co. (доля местного рынка 3 %).

2. Компания изменила название на Geek Squad (доля местного рынка выросла до 30 %).

3. Компанию Geek Squad приобрел один из ее местных клиентов Best Buy.

4. Компания Geek Squad стала центральным элементом стратегического позиционирования Best Buy.

Компания LAN (Local Area Network – «локальная вычислительная сеть») Installation Co. занимала 3 % местного рынка в Миннеаполисе. По рекомендации настоящих гуру в области «маркетинга впечатлений» Джо Пайна и Джима Гилмора компания изменила название на более привлекательное Geek Squad. И ее доля рынка увеличилась в десять раз!

Но это еще цветочки! Geek Squad начала работать с компанией по розничной торговле электроникой Best Buy, которая располагалась по соседству, в Миннеаполисе. В итоге крупный ретейлер Best Buy купил скромную компанию Geek Squad и сделал ее философию («решение проблем клиентов с электроникой») ключевой в своей стратегии позиционирования. Geek Squad помогла Best Buy по всем пунктам обойти главного конкурента Circuit City. В условиях жесточайшей конкуренции. В интернет-продажах конкуренция сумасшедшая, и компания Circuit City решила сокращать и расходы, и сотрудников. Ее конкурент Best Buy пошел другим путем и предложил все новые дополнительные виды обслуживания. Победителем из этой схватки вышел Best Buy.

12.2.5. ПУТЬ IDEO

Разработка дизайна продукта…

Обучение разработке дизайна продукта…

Обучение инновационной культуре компании / консалтинг

Почти 20 лет назад IDEO возглавляла или занимала одну из верхних строк списка лучших дизайнерских компаний. У нее был настолько удивительный творческий подход, что клиенты буквально умоляли ее научить их «подходу IDEO» к дизайну продуктов. Чем IDEO и занималась! Клиенты видели непрерывную череду успехов IDEO и ее рост и стали интересоваться фундаментальным подходом к инновациям. Следующее, чем начала заниматься IDEO, – системная, стратегическая работа по изменению корпоративной культуры крупных компаний. Их клиент попадал в инновационный тренд!

Вы тоже можете подняться по этой лестнице дополнительных услуг: от дизайнера продуктов до стратегического инновационного партнера.

Нет предела совершенству!

12.2.6. ОСТОРОЖНО!

Радикальный сдвиг фокуса на предоставление дополнительных видов обслуживания прежде всего требует радикального изменения корпоративной культуры компании. Разница между «производителем коробок» и «стратегическим партнером по комплексному обслуживанию» – это разница между небом и землей. Часто из лучших побуждений фокус перемещается на обслуживание, и это оборачивается катастрофой.

12.2.7. ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ВИДЫ ОБСЛУЖИВАНИЯ: БУДУЩЕЕ «ДИСТРИБЬЮТОРОВ»

Дистрибьютор = посредник?

ВСЁ.

ЭТО КОНЕЦ.

ТОЧКА.

Эта функция больше не работает. В эпоху интернета торговый посредник становится дорогим анахронизмом, который лишь ворует время.

Если только…

Альтернативой «дистрибьютора» становится «маэстро по обслуживанию клиентов, приносящий дополнительную ценность» (например, системный интегратор, управляющий подрядчиками, стратегический консультант, тренер для сотрудников, полноценный партнер, то есть фактически «универсальный солдат», готовый выполнить все, что нужно клиенту).

НОВАЯ / РАСШИРЕННАЯ / ВСЕОБЪЕМЛЮЩАЯ РОЛЬ «МОИХ» ДИСТРИБЬЮТОРОВ

В начале 2016 года я общался с дистрибьюторами промышленного оборудования. Они подвергались беспрецедентному давлению по всем фронтам! Мы живем в эпоху интернет-торговли, поэтому их как посредников начали избегать на обоих концах цепочки поставок: 1) производители оборудования стремились напрямую связаться с конечными пользователями; 2) пользователи хотели общаться напрямую с производителями.

Вспомните, о чем мы недавно говорили: UPS как дистрибьютору (транспортной компании) удалось радикально изменить свою роль и стать полноценным системным интегратором / управляющим / стратегическим партнером для своих основных клиентов. Дистрибьютор (в данном случае компания UPS) беззастенчиво стремится быть хвостом, который виляет собакой (клиентом). Или тем верблюдом, которому позволяют засунуть нос в палатку, а вскоре он оказывается в палатке целиком. Дистрибьютор предлагает клиенту свой опыт и начинает брать на себя все больше той работы, которая раньше относилась к внутренней деятельности клиента.

А дальше все как по маслу.

Креативный дистрибьютор (участник моего мероприятия) благодаря своим обширным знаниям (многочисленные долговременные клиенты на обоих концах цепочки продаж) и опыту работы на всех участках цепочки поставок как никто может предложить своим клиентам весь комплекс необходимых им услуг. Сейчас будет скучная фраза, но я должен ее сказать: суть в том, чтобы перейти от предоставления базовых, очевидных услуг по купле-продаже к модели полноценного делового партнерства благодаря формированию комплексного пакета услуг, который будет способствовать стратегическим изменениям бизнеса клиента. В этом заключался смелый подход IBM Global Services. «Мы будем (де-факто, а часто и де-юре) управлять вашим бизнесом за вас» было скрытой, да что уж там – очевидной идеей, которая в итоге вылилась в работу этой компании внутри организации с выручкой в 50 миллиардов долларов.

У бывшего дистрибьютора есть огромное потенциальное преимущество. Большинство его клиентов – относительно небольшие компании с ограниченным кругом влияния и соответствующим уровнем квалификации персонала. Дистрибьютор-партнер должен быть готов рассказать, как лучше взаимодействовать в десятках самых разных обстоятельств. Если все сделать правильно, это может стать ценным ресурсом для каждого конкретного клиента / покупателя.

Ой, кажется, я зашел слишком далеко в продвижении идеи о трансформации «просто» продавца или посредника в партнера, оказывающего профессиональные услуги. Стоит ли говорить, что я был счастлив, когда три месяца спустя исполнительный директор ассоциации рассказал, что все прониклись моей презентацией и сейчас они организуют семинары. На них ребята пытаются выявить дополнительные возможности для дистрибьюторов – членов ассоциации. Затем исполнительный директор добавил: «Как обычно, богатые становятся еще богаче. Наши лучшие дистрибьюторы и так уже пытались выйти на новое игровое поле, но именно вы их еще больше вдохновили. Несколько дистрибьюторов расширяют список предложений, чтобы укрепить связи со своими лучшими клиентами».

12.2.8. КОМПАНИЯ TASKRABBIT: UBER ВСЕГО

Компания TaskRabbit – идеальная иллюстрация концепции «безграничного сервиса»! Ее сотрудники работают на условиях частичной занятости, прошли тщательный отбор и готовы выполнить практически любую работу практически для любого клиента.

В начале 2017 года компания была такой. Впечатляет?

• Компания была основана в 2008 году в Бостоне и изначально называлась RunMyErrand. В 2010 году сменила название на TaskRabbit и переехала в Сан-Франциско.

• С момента основания компания привлекла 50 миллионов долларов венчурных инвестиций.

• Средняя почасовая оплата сотрудника – 35 долларов.

• В 2013 году компания вышла на зарубежный рынок – первым городом был Лондон.

• Когда я пишу эти строки, компания получает прибыль во всех 18 городах, где предлагает свои услуги.

• В статье на сайте технологических новостей The Verge компанию TaskRabbit назвали «Uber всего».

• В статье в журнале Fast Company TaskRabbit была включена в список «Самые инновационные компании мира в 2017 году».

Это всего лишь несколько фактов, но нестандартный подход к обслуживанию делает TaskRabbit действительно звездной! И знаете, что еще круто? Ее принципы можно применить в любой компании с любым числом сотрудников – от 1 до 100 001.

12.2.9. БЕЗГРАНИЧНЫЙ ОХВАТ!

Это эпоха интеллектуального капитала – по-другому никак.

Это эпоха гибкой организации труда в конкретных проектах – по-другому никак.

Есть и хорошие новости.

Чтобы следовать тенденции, не нужно изобретать колесо (для таких, как друзья компаний Rolls-Royce или UPS).

Пользуйтесь проверенным набором ролевых моделей!

12.2.9.1. МОДЕЛЬ КОМПАНИИ, ОКАЗЫВАЮЩЕЙ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ УСЛУГИ (КПУ)

Есть большой набор компаний всех размеров (до нескольких сотен тысяч сотрудников), которые с момента основания (например, мой бывший работодатель – McKinsey & Co., 1926 год) играют в игру под названием:

ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЙ КАПИТАЛ – ЭТО ВСЁ

(Гораздо больше, чем авиационные двигатели и коричневые грузовики.)

ПРОЕКТЫ, ПРОЕКТЫ, НИЧЕГО, КРОМЕ ПРОЕКТОВ

(Все работают над проектами постоянно.)

ИЗМЕНЕНИЯ – ЭТО НОРМА

(Организация меняется каждые пару дней.)

КАДРЫ РЕШАЮТ ВСЁ

(«Люди важнее» – это не тупой рекламный слоган, а вопрос жизни и смерти.)

КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ КАК ОБРАЗ ЖИЗНИ КОМПАНИИ

Профессионалы живут ради своих клиентов, едят вместе со своими клиентами и тесно связаны со своими клиентами. Это же выгодно!

Я с начала 1990-х фанат компаний, оказывающих профессиональные услуги (КПУ)! Я видел, как аутсорсинг становился трендом и искусственный интеллект очень активно развивался. Очевидно, что традиционные бюрократические «департаменты» ожидает весьма печальное будущее. В конце концов, как мы чаще всего называем бесконечное множество департаментов? «Центры затрат», «бюрократическая волокита» и другие нехорошие слова.

Несомненно, они выполняют нужную работу, но считаются «необходимым злом», заставляющим плакать над отчетом о прибылях и убытках.

Посмотрите на КПУ! Представьте, как департамент / центр затрат / сборище бюрократов могли бы стать источником идей! Привести всю организацию в светлое будущее!

В рамках моей модели каждый внутренний «департамент» должен быть трансформирован в полноценную КПУ!

В этом случае сама компания станет не меньше чем…

…мега-КПУ, ориентированной на инновации и рост на основе интеллектуального капитала.

(Звучит официозно, но точно по смыслу.)

12.2.9.2. КОРПОРАТИВНАЯ КУРИЦА, НЕСУЩАЯ ЗОЛОТЫЕ ЯЙЦА: ТРАНСФОРМАЦИЯ ВНУТРЕННИХ КПУ

Давайте пофантазируем.

Отдел обучения в крупной корпорации преобразуется в Training Inc. «Центр затрат» со штатом 14 сотрудников становится полноценной компанией, оказывающей профессиональные услуги. Она (по крайней мере, на время) входит в состав HR-управления из 50 человек в департаменте стоимостью 200 миллионов долларов, который является частью корпорации стоимостью три миллиарда долларов. Training Inc. стремится стать самой крутой, но не в управлении или департаменте, а лучшей обучающей компанией в своей отрасли!

Ее продукты вызывают восхищение и восторг! О ней пишут журналы. Ее интеллектуальный капитал неудержимо растет. Компания Training Inc. повышает профессиональный уровень каждого сотрудника и оказывает услуги за пределами корпорации, а значит, создает добавленную стоимость для всей компании.

Конечно, описанная ситуация вряд ли станет нормой. Но вы уловили суть: бывший департамент можно расценивать как корпоративный актив (а не обязательство). Он мог бы стать источником прогресса и участвовать в общей стратегии развития компании. Работу таких отделов перестали бы отдавать на аутсорсинг или замещать алгоритмами с высокой скоростью!

МАНТРА TRAINING INC.

Мы – Training Inc.

Это наш дом.

Это наша жизнь.

Мы управляем процессом.

Мы – главный источник добавленной стоимости компании.

Совершенство в наших руках… все зависит только от нас.

Итог: Training Inc. и остальные бывшие департаменты (бюрократические «центры затрат», не несущие ценности) становятся источником роста и развития, центральным элементом стратегического позиционирования всего бизнес-подразделения.

12.2.9.3. КЕЙС. ТРАНСФОРМАЦИЯ КПУ: КРЕДИТНЫЙ ОТДЕЛ КОМПАНИИ TREK

Джон Бурк, генеральный CEO одного из крупнейших производителей велосипедов Trek, поделился кейсом трансформации из «центра затрат» в источник добавленной стоимости для всей компании.

12.2.9.4. ВНУТРЕННЯЯ СХЕМА КПУ: ДЕЛАЙ ИЛИ УМРИ

ДА, ТЫ МОЖЕШЬ!

Вопрос: можем ли мы сделать все это в рамках среднестатистического подразделения в огромной компании?

Мой ответ: да.

Дополнение: у вас нет выбора!

Дело в том, что вы уже КПУ. Каждое подразделение занимается обслуживанием клиентов. Работа с другим департаментом – это такое же обслуживание клиента. Просто клиент ваш, внутренний.

И всегда можно стать проектом по созданию добавленной стоимости. У вас нет оправданий, чтобы не быть «вау-проектом».

Да поднимите же планку на уровень облаков и действуйте как суперзвезды, добавляющие компании ценность. Вы и есть суперзвезды!

Делай или умри! Вспомните цитату бывшего министра труда США Роберта Рейча:

Если вы думаете, что статус профессионала гарантирует вам сохранение рабочего места, подумайте еще раз.

И в самом деле – подумайте.

СОЦИАЛЬНО ОРИЕНТИРОВАННЫЙ БИЗНЕС: КТО ДОЛЖЕН ИМ ЗАНИМАТЬСЯ? КАЖДЫЙ! ИНАЧЕ НИКАК!

12.3.1. ПРАВИЛО 20/5

Предприниматель и активный борец за качественный клиентский сервис Джон ДиДжулиус в своей книге The Customer Service Revolution («Революция в обслуживании клиентов») первым начинает обсуждение нашей третьей стратегии по созданию добавленной стоимости:

То, что раньше было сарафанным радио, сегодня превратилось в онлайн-радио. Вы создаете либо поклонников, либо противников бренда.

Клиент полностью контролирует процесс коммуникации.

На создание репутации уходит 20 лет, а на ее разрушение – пять минут.

Клиент ожидает получить информацию, ответ, продукт, реакцию, решение быстрее, чем «как можно быстрее».

Мощно сказано, да?

Но все по делу.

Джон ДиДжулиус описывает новый мировой порядок, в котором понятие «скорость реагирования» приобретает абсолютно новое значение. «Мгновенный» – это не преувеличение. Работа над репутацией не прекращается ни на секунду.

Это, в свою очередь, влияет на вовлеченность сотрудников. Вспомните цитату бывшего CEO компании Burger King Барри Гиббонса, который сказал, что может добиться успеха, только если каждый из его 250 тысяч сотрудников будет «частью компании».

12.3.2. СЕМЬ КАЧЕСТВ СОЦИАЛЬНО ОРИЕНТИРОВАННОГО СОТРУДНИКА

Эффективно использовав идею мистера Гиббонса, Шерил и Марк Берджесс в своей книге The Social Employee утверждают, что каждый сотрудник сегодня – это социально ориентированный игрок. Он обязательно должен принять новые правила и стать частью бренда.

Из книги:

СЕМЬ КАЧЕСТВ СОЦИАЛЬНО ОРИЕНТИРОВАННОГО СОТРУДНИКА

1. Вовлеченность.

2. Стремление соединить личное и профессиональное.

3. Вера в бренд.

4. Готовность к сотрудничеству.

5. Умение слушать.

6. Клиентоцентричность.

7. Готовность инициировать перемены.

Это очень высокая планка. Но ни у вас, ни у меня просто нет другого выбора в мире, где заработанную тяжелым трудом репутацию можно разрушить в считанные минуты! Где бы вы ни работали – в компании или на себя.

Последнее качество – самое важное! У каждого сотрудника, даже самого молодого и неопытного, всегда должен быть люфт для маневра. Ему необходимо отреагировать на непредвиденные обстоятельства, не дожидаясь одобрения вышестоящих лиц.

12.3.3. ОДНО СООБЩЕНИЕ В ТВИТТЕРЕ ЛУЧШЕ РЕКЛАМЫ НА СУПЕРКУБКЕ

Питер Асто – бывший CEO Tangerine, успешной канадской компании, которая меняет финансовый мир с помощью социальных медиа. Потрясающая цитата мистера Асто, которую я привожу ниже, взята из книги Теда Коайна и Марка Баббита A World Gone Social: How Companies Must Adapt to Survive («Социальный мир. Как компаниям адаптироваться для выживания»):

Я бы предпочел пообщаться с одним реальным клиентом в твиттере, чем наблюдать, как наша компания пытается привлечь внимание миллионов с помощью рекламы на Суперкубке.

Почему? Когда люди обсуждают вашу компанию лично с вами, это гораздо более ценно. Да и намного дешевле, конечно!

Пользователи хотят обсуждать то, что им нравится, любимые компании и их руководителей. Им нужно сообщество. Они хотят, чтобы их услышали.

Я использовал эту цитату во многих выступлениях. Черт возьми, я прочитал эти слова не менее 50 раз. Но каждый раз я не перестаю удивляться их глубине. А еще я прочитал книгу самого Питера Асто Weology: How Everybody Wins When We Comes Before Me («Мы-ология. Как все выигрывают, когда “мы” идет перед “я”») и понял: да, его слова в точности отражают современную действительность.

Даже если вам сложно представить, что, будучи генеральным директором, вы могли бы сделать подобное заявление, отнеситесь к нему как к характеристике эпохи, а не к крайности.

Вы поняли еще одну мысль? ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР ПИШЕТ СООБЩЕНИЯ В ТВИТТЕРЕ.

А вы?

К этому еще вернемся в главе, посвященной лидерству.

Вопрос «А вы?» адресован и индивидуальному предпринимателю, и генеральному директору крупной компании.

12.3.4. ПОТРЕБИТЕЛИ БЕРУТ ИНИЦИАТИВУ В СВОИ РУКИ

В книге Social Business by Design: Transformative Social Media Strategies for the Connected Company («Социально ориентированный бизнес. Новаторские стратегии социальных медиа для компании, активно присутствующей в интернете») Дион Хинчклифф и Питер Ким пишут:

Степень вовлеченности покупателей меняется от единичных рыночных сделок до установления прочных и длительных социальных отношений. Это основное изменение в способе ведения бизнеса скажется на всем, что мы делаем.

ГЛУБОКАЯ ВОВЛЕЧЕННОСТЬ ПОКУПАТЕЛЕЙ.

Повторю еще раз: забудьте о режиме 24/7.

Теперь вы должны быть доступны в режиме: 60/60/24/7/365.

Помните: пяти минут достаточно, чтобы перечеркнуть 20 лет упорного труда.

12.3.5. СОЦИАЛЬНО ОРИЕНТИРОВАННЫЙ БИЗНЕС: ВЛИЯНИЕ

12.3.5.1. РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ ВЛИЯНИЯ

Цитата из книги Марка Шефера «Рентабельность влияния»^[77]:

Когда авиакомпания Virgin America запускала новый рейс в Торонто, она обратилась к сервису Klout с просьбой найти небольшую группу влиятельных пользователей, которые в обмен на бесплатный авиаперелет рассказали бы о своем опыте остальному миру… Ну а когда к изначально отобранным 120 пользователям добавилось еще 144 «лидера мнений», вступил в силу закон сарафанного радио: написанные участниками акции 4600 твитов вызвали 7,4 миллиона упоминаний в топовых блогах и популярных СМИ (вроде LA Times и CNN)…

Формирование системы социальных рейтингов порождает новое социальное неравенство. В веб-пространстве появляются классы богачей и бедняков, элиты социальных медиа и медийных же неудачников, негодование накаляется, ожесточенные низы пытаются свергнуть верхушку.

Кроме того, система социальных рейтингов легла в основу любопытных маркетинговых стратегий. Впервые бизнес может (с большой вероятностью) определить, оценить и завязать отношения с влиятельными «лидерами мнений». Они могут с помощью сарафанного радио уникальным образом привлечь внимание аудитории к каким-то продуктам.

Результаты этого эксперимента красноречивее тысячи слов. Сделанные выводы гораздо глубже выявленной тенденции к росту активности в социальных медиа. Мы сейчас увидели образ жизни (давнишний предмет раздражения – культуру), который сформировался в результате поголовной ОДЕРЖИМОСТИ социальными связями.

12.3.5.2. НАМ ВСЕМ НУЖЕН ТАКОЙ ЧЕЛОВЕК, КАК ЭМИ ХОВЕЛЛ / РАСПРОСТРАНЕНИЕ «ЭПИДЕМИЙ» – ЕЕ ТАЛАНТ

И снова цитата из книги «Рентабельность влияния»:

Эми Ховелл [эксперт по маркетингу в социальных медиа, основатель и президент компании Howell Marketing] распространяет «эпидемии». В хорошем смысле этого слова, разумеется: «эпидемии» интереса, деловых связей, влияния.

Мой пасынок стал специалистом по маркетингу в социальных медиа. Его карьера началась с того, что он несколько лет проработал в крупном агентстве The 88 на Манхэттене, с клиентами уровня Coca-Cola. Любовь к горам привела его в Денвер. Он работал директором по социальным медиа на полную ставку, а еще вел проекты для нескольких небольших компаний, например ресторанов. К чему я все это? Активное использование социальных медиа в бизнесе нужно не только большим компаниям! Теперь распространением «эпидемий», как это делает Эми Ховелл, должны заниматься все.

12.3.6. НЕЗАВИСИМО ОТ МЕСТОРАСПОЛОЖЕНИЯ И РАЗМЕРА

Сегодня, несмотря на то что мы всего лишь небольшая компания по производству плавательных бассейнов из Вирджинии, у нас самый посещаемый сайт по этой теме в мире. Пять лет назад, если бы меня и моего партнера спросили, чем мы занимаемся, ответ был бы простым: «Мы производим заглубленные в землю стеклопластиковые бассейны». Сегодня мы отвечаем: «Мы лучшие консультанты… в мире… по теме стеклопластиковых бассейнов. А еще мы их производим».

– Маркус Шеридан, основатель компании River Pools and Spas, г. Уорсо, штат Вирджиния (цитируется по книге Джея Бэра «Полезным быть выгодно. Как зарабатывать больше, помогая клиентам»^[78])

River Pools and Spas – это небольшая компания (с выручкой пять миллионов долларов), занимается более чем традиционным делом. А еще она расположена в провинции.

Что она сделала?

Она стала… игроком № 1 в своей области.

ИТОГ:

• Уорсо, штат Вирджиния;

• плавательные бассейны;

• выручка пять миллионов долларов;

• ЛУЧШАЯ В МИРЕ;

• эффект социальных медиа в действии.

12.3.7. «НУЛЕВОЙ МОМЕНТ ИСТИНЫ» / ZERO MOMENT OF TRUTH (ZMOT)

В 84 % случаев решение о покупке принимается еще до того, как вступают в действие инструменты традиционного маркетинга.

Добро пожаловать в эпоху «нулевого момента истины».

Со временем идея, что вам нужен какой-то товар (например, более мощный пылесос), захватывает сознание и становится более реальной. Вы начинаете обращать внимание на рекламу в газетах или на ТВ. Когда выдается свободный субботний вечер, вы собираетесь и едете в магазин. Пора уже наконец купить этот пылесос.

Так было вчера.

А как это происходит сегодня?

У вас возникает идея, что надо бы купить новый пылесос. Конечно, вы берете iPad, или iPhone, или какой-нибудь еще гаджет и сразу же начинаете изучать рынок пылесосов. Поскольку все онлайн-процессы строятся на больших данных, по поисковому запросу вы быстро находите то, что нужно именно вам! Вы видите рекламу, сделанную персонально для вас. Большой Брат уже проанализировал вашу покупательскую активность за последние пять лет, включая данные вашей кредитной карты. Высока вероятность, что в мгновение ока вы уже готовы совершить покупку («момент истины»), а еще через мгновение Amazon Prime поднимает в воздух дрона-доставщика. Покупка совершена еще до того, как традиционный процесс продажи успел начаться. До того, как идея стала привычной для сознания. Бог мой, да еще, возможно, до того, как она оформилась.

Маркетологи уже придумали этой концепции название:

«НУЛЕВОЙ МОМЕНТ ИСТИНЫ» (ZERO MOMENT OF TRUTH, или ZMOT)

Прочитайте, что пишет Джей Бэр в книге «Полезным быть выгодно»:

«Момент истины» – это когда потенциальный покупатель решает либо предпринять следующий шаг в воронке продаж, либо отказаться от покупки и искать другие варианты…

Что такое «нулевой момент истины»? Под ним понимаются самые разные поведенческие модели, но объединяет их то, что решение о покупке принимается еще до того, как потенциальный клиент попадает в классическую воронку продаж. По результатам исследования, проведенного Google, 84 % покупателей подтвердили, что их решения формируются под действием новой ментальной модели – ZMOT…

Внимание, вопрос: ваша компания (любого размера) активно ведет наступление в интернет-пространстве? Вы можете полноценно участвовать в… великой битве ZMOT?

12.3.8. МОЖЕТ КАЖДЫЙ!

Кто должен быть фанатом социальных медиа? КАЖДЫЙ.

Кому нужен директор по социальным медиа? КАЖДОМУ.

Никакой рекламной шумихи вокруг этих двух утверждений: КАЖДОМУ = КАЖДОМУ.

(Кейс: как я участвовал в социальных медиа. В 2004 году я подумал: «Это что еще такое, пожалуй, стоит попробовать» – и начал вести блог. Мне было весело, а блог попал в несколько списков «Лучшие 500 блогов» в мире. Пять лет спустя я стал строчить в твиттер. Пятьдесят тысяч твитов спустя (или около того) в списке Thought Leaders 2014: Global Top 100 Influencers («Лидеры мнений 2014: 100 самых влиятельных людей в мире»), который формируется на основе алгоритмов и публикуется совместно с независимым швейцарским научно-исследовательским центром Института Готлиба Датвайлера и MIT, я оказался ниже Папы Римского, но выше Илона Маска. Что вы, я не хочу хвастаться. Но посмотрите: самый обычный человек может начать с нуля и добиться впечатляющего результата.)

12.3.9. СОЦИАЛЬНО ОРИЕНТИРОВАННЫЙ БИЗНЕС: ВЫВОДЫ

12.3.9.1. МАНИФЕСТ СОЦИАЛЬНОГО ВЫЖИВАНИЯ

«Манифест социального выживания» гуру по работе с социальными медиа Тома Лиакаса (см. также www.socialdisruptions.com):

1. Спрятаться не получится.

2. Признайте, вы в меньшинстве.

3. Вы больше не контролируете сообщение.

4. Постарайтесь действовать, как… обычный человек.

5. Научитесь слушать (по-другому никак). (Умение слушать других действительно обязательно.)

6. Признайте, что у вас нет ответов на все вопросы.

7. Говорите просто, стремитесь поделиться информацией.

8. Перестаньте быть единым целым. (Ваши сотрудники, высказывающие онлайн свое мнение, являются важным ресурсом… такое поведение нужно ПООЩРЯТЬ.)

9. Постарайтесь быть меньшим из зол.

10. Руководствуйтесь принципом «заплати другому» сейчас. (Интернет-культура преимущественно строится на принципе дарения. Приносите пользу своему онлайн-сообществу.)

Комментарий: я бы не изменил ни единого слова.

12.3.9.2. ОДИННАДЦАТЬ ПРАВИЛ СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ В ЭПОХУ СОЦИАЛЬНЫХ МЕДИА

Из книги Нилофер Мерчант 11 Rules for Creating Value in the Social Era («11 правил создания ценности в эпоху социальных медиа»):

1. Связи создают ценность.

2. Сила – в сообществе.

3. Сотрудничество > контроль.

4. Гордитесь уникальностью. (Каждый человек уникален; пользуйтесь своими преимуществами.)

5. Позвольте участвовать всем. (Забудьте о чинах и званиях, все вносят свой вклад.)

6. Потребители становятся соавторами.

7. Ошибки помогают выстроить доверие.

8. Учитесь. Разучивайтесь. (Повторяйте.)

9. Делайте ставку на прозрачность.

10. Социальная цель стимулирует чувство собственности.

11. Нет готовых ответов.

Комментарий – тот же самый, что и предыдущий: я бы не изменил ни единого слова.

Посмотрите, как похожи эти списки! Хотя реализация на практике отличается от теории, относительно последней серьезных разногласий нет.

12.3.10. СОЦИАЛЬНО ОРИЕНТИРОВАННЫЙ БИЗНЕС: МОЯ «БОЛЬШАЯ ПЯТЕРКА»

ЗА ПЯТЬ МИНУТ МОЖНО РАЗРУШИТЬ РЕПУТАЦИЮ, КОТОРАЯ СОЗДАВАЛАСЬ ДВАДЦАТЬ ЛЕТ.

КАЖДЫЙ СОТРУДНИК ДОЛЖЕН ОЩУЩАТЬ СЕБЯ ЧАСТЬЮ КОМПАНИИ И ИМЕТЬ ПРАВО ПРИНИМАТЬ САМОСТОЯТЕЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ.

ОДИН ТВИТ СИЛЬНЕЕ РЕКЛАМЫ НА СУПЕРКУБКЕ.

ПРОВИНЦИАЛЬНЫЙ ГОРОД / МАЛЕНЬКАЯ КОМПАНИЯ / ЛУЧШАЯ В МИРЕ БЛАГОДАРЯ АКТИВНОСТИ В СОЦИАЛЬНЫХ МЕДИА.

ZMOT / «НУЛЕВОЙ МОМЕНТ ИСТИНЫ».

12.3.11. ЭТО НЕ ШУТКИ: СОЦИАЛЬНЫМ МЕДИА ИЗВЕСТНО ВСЁ. ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В ЭПОХУ «ДОПОЛНЕННОЙ ПАМЯТИ»

Вы можете проанализировать свои сообщения электронной почты за последний год на предмет силы удара по клавишам (что примерно отражает ваш уровень стресса / раздражения в тот момент), чтобы понять, в какое время дня или в какой день недели вы бываете особенно эмоциональными и как это влияет на ответы других людей на ваши сообщения… Вы можете сопоставить ваши геолокационные данные и сообщения электронной почты… и с помощью анализа эмоциональной окраски сообщений (технологии, выявляющей конкретные слова, несущие положительную, негативную или нейтральную эмоциональную окраску) определить места, где у вас особенно высокая продуктивность.

– Джон Хэвенс, Hacking Happiness («Взлом счастья»)

«Социальная игра» – НА САМОМ ДЕЛЕ ВОВСЕ НЕ ИГРА – только началась.

Это инструменты влияния. Здесь не должно быть места иллюзиям и их наивной поддержке. Осторожно!

БОЛЬШИЕ ДАННЫЕ: НЕВЕРОЯТНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ, МАЛОИЗУЧЕННЫЕ НЕДОСТАТКИ.

12.4.1. ПРИОРИТЕТЫ КОМПАНИИ CAESARS

Компания Caesars Entertainment сделала ставку на сбор персональных данных вместо того, чтобы развивать самые модные объекты недвижимости.

– Адам Таннер, What Stays in Vegas: The World of Personal Data-Lifeblood of Big Business-and the End of Privacy as We Know It (также см. книгу Наташи Доу Шулл Addiction by Design: Machine Gambling in Las Vegas)

Этот маленький подраздел, посвященный большим данным, невелик. Но поговорить о них, надеюсь, будет интересно. В какой-то степени всё, что вам нужно знать, вы уже прочитали в цитате.

ОСНОВНАЯ ИДЕЯ (принадлежит компании Caesars):

Забудьте… о недвижимости!

Инвестируйте… в данные!

Компания стоимостью несколько миллиардов долларов, известная своими роскошными зданиями казино, убеждена, что эти роскошные здания вскоре эффективно заменят динамично растущие коллекции из единиц и нулей. Процесс супербыстрой обработки огромного объема данных на основе невообразимо сложных алгоритмов (которые еще и становятся самообучающимися) круче. При помощи тщательно обработанных массивов данных проанализируют поведение клиентов, чтобы определить запахи и цвета, благодаря которым люди дольше остаются у игровых автоматов (именно они сегодня приносят казино львиную долю прибыли). От алгоритмов будут зависеть цифры в отчете о прибылях и убытках казино и будущее всей корпорации.

Это невероятно.

Но какое отношение это имеет к вам или ко мне, если мы не в Лас-Вегасе?

Наши вкусы и предпочтения становятся все лучше известны всем, с кем мы общаемся. Да, их «сдает» компьютер и особенно наше мобильное устройство. А еще о нас могут рассказать наши термостаты, машины, холодильники, малейшее движение, где бы мы ни были.

Наши движения глаз и жесты, когда мы на работе (или играем), изучают работодатели – вспомните, что я говорил о программном обеспечении для HR в главе 5.

Что-то из этого улучшит нашу жизнь. Например, мы будем получать более точные медицинские диагнозы.

А что-то из этого навредит нам! Например, что-то забыли в далеком прошлом мы, но не Большой Брат страховой компании!

И в 2018 году этот процесс только-только начался – мы преодолели не более десяти метров условной стометровки.

А дальше что?

12.4.2. КОЭФФИЦИЕНТ РЕАГИРОВАНИЯ PERSADO

БОЛЬШИЕ ДАННЫЕ: PERSADO

(PERSADO PERSUASION AUTOMATION INC.)

КОПИРАЙТЕР ПРОТИВ АЛГОРИТМА

По материалам статьи The Wall Street Journal «Настало время воспринимать ИИ всерьез»:

1. КОПИРАЙТЕР. Опытный специалист написал рекламу специального предложения для круизного лайнера: «Круиз на любом лайнере по любому маршруту по цене до 250 долларов. Осталось всего два дня».

Коэффициент реагирования клиентов на эту рекламу составил 1,3 %.

2. АЛГОРИТМ. ИИ Persado основан на анализе больших данных потенциальных клиентов. По словам создателей, алгоритм фокусируется на «эмоциональных словах, характеристиках продукта, “призыве к действию” и расположении текста и изображений». Рекламное объявление, составленное на основе алгоритма Persado: «Без шуток! Вы получили право претендовать на незабываемый отпуск с нами:-)».

Коэффициент реагирования клиентов на эту рекламу составил 4,1 %.

Алгоритм против копирайтера: 4,1 % против 1,3 % = 3X = $$$$$.

Творческий человек – это отлично, но редко встречается. Мы убрали фактор случайности за счет создания онтологии языка [на основе ИИ].

– Лоуренс Уиттл, глава продаж, Persado

Прощайте, копирайтеры?

Конечно, первоклассные копирайтеры будут по-прежнему востребованными и успешными.

А остальные 70–90 %?

Читайте! Изучайте! Поучительные истории!

Weapons of Math Destruction: How Big Data Increases Inequality and Threatens Democracy by Cathy O’Neil

Dataclysm: Who We Are (When We Think No One’s Looking) by Christian Rudder

Ethical IT Innovation: A Value-Based System Design Approach by Sarah Spiekermann

ИНТЕРНЕТ ВЕЩЕЙ, ИЛИ ИНТЕРНЕТ ВСЕГО, – РЕШАЮЩИЙ ФАКТОР ПЕРЕМЕН.

ВСЕ СВЯЗАНО СО ВСЕМ ВЕЗДЕ И В ЛЮБОЕ ВРЕМЯ.

Кто знает, может, зарождающийся интернет вещей (англ. Internet of Things, IoT) станет самым серьезным техническим прорывом из всех!

12.5.1. СОЗДАНИЕ УМНОГО ДОМА

Из статьи Стивена Леви в журнале Wired “Where There’s Smoke…” («Нет дыма без огня»):

Алгоритмы, разработанные экспертами по машинному обучению компании Nest, – и кладезь ценной информации, сгенерированной на основе этих алгоритмов, – не менее важны, чем глянцевые материалы, тщательно подобранные промышленными дизайнерами компании. Терморегулятор Nest Learning Thermostat отслеживает поведение пользователей и незаметно на него влияет – теперь никто не скажет, что это просто прибор… Компания возлагает такие же надежды еще на одно привычное всем нам устройство – дымовой пожарный извещатель. Да, датчик дыма Nest Protect делает то же самое, что и любой другой, – предупреждает, когда уровень дыма или угарного газа становится опасным. При этом он благодаря датчикам, различающим дым и газ, а также интернет-соединению сообщает, где опасность. Тон передачи голосового сообщения подобран для конкретного человека, а ненавязчивая подсветка помогает сориентироваться в темноте. Иными словами, компания не просто улучшила внешний вид терморегулятора или добавила функции дымовому датчику. «Мы стремимся к созданию умного дома», – говорит [CEO компании Nest] Тони Фаделл… Он не упомянул о более масштабном видении с еще более серьезными последствиями, когда многие приборы и устройства будут чувствовать окружающую среду, «общаться» друг с другом и реагировать без вмешательства человека.

Господи, «УБЕРИТЕ ЭТО ОТ МЕНЯ!». Я не противник технического прогресса. Я активно пишу сообщения в твиттере и веду блог, у меня зависимость от iPhone даже более сильная, чем у ребят в два раза моложе меня. Когда я еду в командировку на два дня, я беру с собой девять электронных устройств – и это не преувеличение.

Но я никогда не воспользуюсь продуктами Nest. Терморегулятор, подаренный мне другом-технофилом, пылится в коробке в подвале. Да мне абсолютно нечего скрывать! Но, черт побери, я не хочу, чтобы мои приборы – от компании Nest или от других производителей холодильников, вакуумных пылесосов или умных телевизоров – болтали о моей жизни всему свету. Мне нравится мой самый обычный дом.

Мне плевать на твой умный дом, Тони!

И да, я знаю, что моя точка зрения обречена на провал.

12.5.2. СЕНСОРНЫЕ ТАБЛЕТКИ: «ЭЙ, ДОК, ТОММИ НЕ ПРИНЯЛ СОТАЛОЛ НА НОЧЬ»

Из книги Роберта Скобла и Шела Израэля Age of Context: Mobile, Sensors, Data, and the Future of Privacy («Эпоха контекста: мобильные технологии, датчики, информация и будущее неприкосновенности частной жизни»):

Компания Proteus Digital Health –один из нескольких пионеров в области сенсорных технологий для медицины. Она производит кремниевую микросхему размером с песчинку, которая помещается в таблетку с растворимой оболочкой. Пациент глотает таблетку. Под действием желудочного сока ее оболочка растворяется, и микросхема, работающая на электричестве от организма человека, начинает передавать данные маленькому приемнику, закрепленному на коже пациента. Этот приемник, в свою очередь, через Bluetooth передает данные в мобильное приложение. Затем они поступают в центральную базу данных, с помощью которой медработник может проверить, принял ли пациент назначенное лекарство. Это гораздо серьезнее, чем может показаться. В 2012 году на реанимацию, госпитализацию и вызов врача вследствие того, что пациенты не принимали прописанные им лекарства, было потрачено 258 миллиардов долларов. В среднем 130 тысяч американцев умирают ежегодно из-за того, что не выполняют предписаний врача.

Процесс только начался. Наступает эпоха, когда «всё будет связано со всем» (так, разработка компании Proteus недавно была одобрена Управлением по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США (FDA)). О чем стоит задуматься вам в вашем HR-отделе из 25 человек:

У вас есть консультант по IoT? У вас есть штатный технический специалист, следящий за последними достижениями в мире IoT?

Это не продолжение моей мысли по поводу Nest: спасти хотя бы часть из 130 тысяч жизней – далеко не мелочь. Однако, как и всегда, есть свои «но». Например, моя медицинская страховка аннулируется из-за того, что на основании данных Proteus страховщик сделает вывод, что я регулярно забываю принимать лекарства. Сбор подобных данных ведет, например, к отказу от автоматического предоставления медицинской страховки.

12.5.3. ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В БОСТОН, МИСТЕР ИММЕЛЬТ

Я живу недалеко от Бостона. Того самого Бостона, куда в 2016 году переехал головной офис легендарной для Америки компании General Electric. Зачем они это сделали? Компании срочно понадобились лучшие программисты, и в огромный бюрократический механизм нужно было внести дух предпринимательства. К сожалению, Фэрфилд (штат Коннектикут) не мог удовлетворить ни один из запросов корпорации. Бостон же скопище «интеллектуальной силы», например университетов, таких как «техническая суперзвезда» – MIT, и бизнес-инкубаторов. Кто-то говорит, что потенциал Бостона сопоставим с Кремниевой долиной.

Бывший CEO GE Джефф Иммельт «поставил» на интернет вещей. Он видел будущее в том, чтобы делать промышленные продукты корпорации «умнее и умнее», а также связать их со всем миром. Думаете, это единичный пример, а не тренд? После крушения авиалайнера над Тихим океаном в 2016 году наиболее точные данные о местоположении обломков были получены не от навигационных систем, а от установленных на воздушном судне двигателей GЕ. Они постоянно поддерживали связь с системами инфраструктуры группы GE, занимающейся авиационными двигателями.

12.5.4. РАЗНОЕ

IoE / интернет всего

M2M / «машина машине»

Повсеместно распространенные вычисления

Встроенные вычисления

Всеобъемлющие вычисления

Промышленный интернет

Вот несколько цифр, иллюстрирующих масштаб мира интернета вещей (IoT). (Источник: статья The Big Switch («Большой переход») в Capital Insights.)

• «Более 50 МИЛЛИАРДОВ связанных устройств к 2020 году» – Ericsson.

• Примерно 212 МИЛЛИАРДОВ связанных устройств к 2020 году – IDC.

• Прогнозируемый объем рынка IoT на следующее десятилетие: 14,4 триллиона долларов.

• «К 2025 году IoT будет участвовать в объеме производства на сумму 82 триллиона долларов, что составляет примерно половину глобальной экономики» – GE.

• 100 триллионов датчиков к 2030 году – Майкл Патрик Линч, The Internet of Us («Интернет нас»).

Интернет вещей надвигается со скоростью экспресса. Он может изменить практически всё для каждого за 15 лет. Мой совет № 1 остается тем же: учитесь так, словно от этого зависит ваша профессиональная жизнь. Потому что так оно и есть.

ЖЕНЩИНЫ – ОСНОВНЫЕ ПОТРЕБИТЕЛИ ВСЕГО.

С ЧЕГО ВСЕ НАЧАЛОСЬ

Звонок от Хизер Ши Шульц застал меня в дороге. Хизер была топ-менеджером моей консалтинговой компании в Пало-Альто. Она сказала, что организовала специальную встречу в Бостоне, чтобы просветить меня по ряду вопросов на тему женщин и бизнеса. (Что это значит? Она считает, что у меня есть пробелы в знаниях?) Она настоятельно попросила меня прийти, и из уважения к ней (и ее настойчивости) я пришел.

Она в корне изменила мою жизнь. (Я не преувеличиваю, черт возьми.)

Я переступил порог переговорной комнаты в Wordworks – первоклассной компании в области издательского дела и работы с текстами, которой руководит моя давняя коллега Донна Карпентер ЛеБарон. Примерно 15 женщин пили кофе и разговаривали.

Хизер познакомила меня со всеми, и, честно говоря, я сказал «вау!». Одна женщина была владелицей очень успешной компании по производству товаров для дома. Другая – пилотом гонки Indy на автомобилях с открытыми колесами, первой женщиной в Indy, насколько мне известно. Третья – топ-менеджером Disney. Четвертая – президентом колледжа. И дальше круче!

Хизер сказала: «Том стал одним из самых известных людей в мире бизнеса, и он прогрессивный человек. Он убежден в необходимости значительно увеличить число женщин на руководящих постах и т. д. Он поставил меня во главе своей консалтинговой компании. Более того, сделал мне это предложение, когда я находилась в декретном отпуске. Он не только замечательный коллега, но еще и мой друг. А потому я вполне могу себе позволить сказать, что он, как большинство мужчин, слабо представляет себе, что значит быть женщиной в бизнесе – как в профессиональной роли, так и в качестве потребителя. И все собравшиеся любезно согласились помочь мне заполнить этот его пробел».

Это были очень влиятельные женщины, и они, не поддаваясь эмоциям, одна за другой делились своими историями, когда им приходилось сталкиваться с непониманием и косвенным (а иногда и прямым) пренебрежительным отношением в свой адрес. Так поступали многие! Начиная с совета директоров и заканчивая менеджерами в автосалоне и врачами в больнице.

Вот так в 1996 году началась моя «кампания за права женщин в бизнесе», которая продолжается уже 22 года.

Я предан идее совершенства в бизнесе без остатка. И я верю в силу рынка, поэтому моя «кампания» основывается на чистом прагматизме.

1. Женщины являются главными потребителями практически всего, и, хотя большинство компаний признают это, по-прежнему единицы из них полностью ориентируются на потребителей-женщин. Дизайн продукта, маркетинг, доставка и общая стратегия – все для мужчин!

2. Больше женщин на руководящих должностях = больше прибыль компании. (Намного больше. Доказательств тому масса – см. главу 15.)

Скажу очевидное или то, что должно быть очевидным: два этих элемента пазла соединяются в прекрасную картинку! Женщины являются главными потребителями практически всего. Хотите извлечь из этого максимальную пользу? Больше женщин на всех уровнях компании, особенно в топ-менеджменте и совете директоров.

12.6.1. РЫНОК ТОВАРОВ И УСЛУГ ДЛЯ ЖЕНЩИН: ГЛОБАЛЬНОЕ ДОМИНИРОВАНИЕ

Заголовок статьи в журнале The Economist:

Забудьте о КИТАЕ, ИНДИИ и ИНТЕРНЕТЕ: главный фактор экономического роста – ЖЕНЩИНЫ

(Обратите внимание: The Economist не склонен к истерии.)

Цитата из статьи Майкла Сильверстайна и Кейт Сейр «Угождайте женщинам», опубликованной в Harvard Business Review:

В наше время женщины – огромная экономическая сила. В общей сумме годовых расходов потребителей всего мира их доля – около 20 триллионов долларов, а в ближайшие пять лет будет и того больше – до 28 триллионов. За тот же период их 13 триллионов суммарного годового заработка могут превратиться в 18 триллионов. Если оценивать женщин всего мира в терминах рынка, то этот быстрорастущий рынок крупнее индийского и китайского вместе взятых в два с лишним раза, если уж на то пошло. И странно было бы игнорировать или недооценивать женщин как покупательниц. Тем не менее многие компании эту глупость совершают – даже те, которым кажется, что у них есть выигрышная «женская» стратегия.

Что в сухом остатке?

W ≥ 2 × (C + I) = 28 триллионов долларов

Объем «женского» рынка (W) более чем в два раза больше, чем китайский (С) и индийский (I) рынки в совокупности, = 28 триллионов долларов.

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ МАТРИАРХАТ

Одно точно: во всех областях и на всех уровнях общества грядет эпоха правления женщин, связанная с ростом благосостояния на душу населения… Это только начало. Тенденция будет набирать силу, так как в школе девочки демонстрируют более высокие успехи, чем мальчики. По мнению ряда наблюдателей, мы уже вступили в эпоху «экономического матриархата»: вскоре управлять экономикой будет женщина.

– Од Зисенис де Туен, основательница Women’s Forum for the Economy and Society (цитируется по статье в the Financial Times)

Эти несколько цитат вряд ли дадут полное представление о том, какой огромной экономической силой являются женщины. Но масштаб этого явления вам понятен? Значит, вы видите поле открывающихся возможностей.

12.6.2. США: ЖЕНЩИНЫ РЕШАЮТ!

Женщины – это и есть ОСНОВНОЙ рынок.

– Фара Уронер, The Power of the Purse («Право кошелька»)

Из различных источников:

Товары для дома… 94 %

Отдых… 92 %

Жилье… 91 %

Бытовая техника… 51 % (66 % – домашние персональные компьютеры)

Автомобили… 68 % (сильно влияют на решение о покупке – 90 %)

Все потребительские покупки… 83 %

Выбор банка и провайдера… 89 %

Инвестиционные решения для домохозяйства… 67 %

Кредит на развитие малого бизнеса или стартапа… 70 %

Здоровье (все аспекты принятия решений)… 80 %

И еще. В США более 50 % руководящих должностей занимают женщины, включая свыше 50 % руководителей отдела снабжения. То есть именно женщины принимают подавляющее большинство коммерческих (как и потребительских) решений о покупке.

ЧТО В ИТОГЕ?

Женщины: самый большой объем потребительских покупок

Женщины: самый большой объем коммерческих покупок

= ВСЁ покупают женщины

ОБЪЕКТИВНО.

ПОДТВЕРЖДЕНО.

ФАКТ.

Мы даже не приблизились к правильному поведению! Суть не в том, что «объем “женского” рынка слишком велик, чтобы его игнорировать», или тому подобной хрени. Не питайте иллюзий! «ВСЁ ПОКУПАЮТ ЖЕНЩИНЫ».

Задайте себе вопрос:

Насколько ваша стратегия, корпоративная культура и состав персонала отвечают приведенным выше данным?

12.6.3. ГЕНДЕРНЫЕ ОСОБЕННОСТИ: ПРОЦЕСС ПРОДАЖ И ПОСТПРОДАЖ

Давайте посмотрим, что там на рынке.

САМОЙ ВАЖНОЙ ПЕРЕМЕННОЙ в ЛЮБОЙ продаже является ГЕНДЕРНАЯ ПРИНАДЛЕЖНОСТЬ покупателя. Учитывает ли ее при общении продавец?

– Джеффри Тобиас Халтер, Selling to Men, Selling to Women

Я более двадцати лет изучал явление, о котором мы сейчас говорим. В моей домашней библиотеке две полки под завязку забиты книгами – по политологии, истории, экономике, маркетингу, социологии, психологии, – которые описывают и анализируют все: от общественных движений за права женщин по всему миру до структурных различий между головным мозгом женщины и мужчины, а также особенностей маркетинговых процессов, связанных с гендерными различиями.

Я говорю это, чтобы вы поняли: представленные здесь цитаты – это не байки из жизни! Хотя, если бы у меня было больше места в этой книге, я с удовольствием поделился бы с вами коллекцией грустных и смешных историй.

Есть миллион шуток о различиях в поведении мужчин и женщин: от забавных до глупых и грубых. Но нам не до шуток! Поговорим о глупости, которую допускают компании при работе с громадным рынком.

ПРОДАЖИ: ГЕНДЕРНЫЕ РАЗЛИЧИЯ

Главный редактор английского агентства Redwood по контент-маркетингу посетил конференцию в Лондоне, на которой я выступал. После моего выступления мы обсудили гендерные различия в восприятии информации. Она сказала, что когда речь идет о контенте:

• мужчины предпочитают таблицы и графики;

• женщины предпочитают связные «истории», будящие воображение.

Мужчин в большинстве своем привлекает безэмоциональная маркетинговая презентация. Им нужны четкие сравнения характеристик продуктов. Женщин, с другой стороны, в большинстве своем интересует рассказ о способах применения продукта, описание его преимуществ и недостатков.

В предыдущем абзаце слова «в большинстве своем» я написал дважды. Они подразумеваются в каждом примере в этой части. Нельзя стричь всех под одну гребенку, так как поведение и мужчин, и женщин сильно отличается в своих гендерных группах. Здесь приводится поведение, взятое за образец при представлении данных.

Пятнадцать лет моя жена управляла компанией Susan Sargent Designs по продаже товаров для дома. Ее продуктовая линейка включала мебель, которая была выставлена в том числе в шоуруме в High Point Market в Северной Каролине. Моя жена говорила:

Когда обеденный стол рассматривал покупатель-мужчина, он, как правило, комментировал, на каком токарном станке были выточены ножки стола или что-нибудь в этом роде. Покупательницы представляли, как этот стол будет выглядеть в их гостиной, и говорили об этом. Так происходило почти всегда.

Я по-прежнему придерживаюсь фразы «в большинстве своем», но мои наблюдения за поведением потенциальных покупателей полностью подтверждают слова Сьюзен: четкие модели поведения, и НИКАКИХ отклонений от них.

Эту идею подтверждает и Джеффри Тобиас Халтер в своей книге:

• продажа мужчинам: модель транзакции;

• продажа женщинам: модель отношений.

А вот еще подтверждение от гуру «женского» маркетинга Фейт Попкорн (цитата из ее книги EVE-olution):

Женщины не «покупают» бренды. Они к ним «присоединяются».

Профессор Стэнфордского университета Джуди Рознер в книге America’s Competitive Secret: Women Managers («Конкурентный секрет Америки: женщины-руководители») проводит следующую параллель:

Женщины говорят на языке связей и близости, а мужчины – статуса и независимости. Мужчины общаются, чтобы получить информацию, утвердить свой статус и показать независимость. Женщины общаются, чтобы завязать отношения, стимулировать взаимодействие и обменяться эмоциями.

Последний пример склонности женщин к формированию связей я взял из разговора после моего выступления перед группой женщин:

СЕО компании из Манхэттена, оказывающей услуги в области финансового консалтинга, рассказал, что примерно пять лет назад он целенаправленно скорректировал компанию так, чтобы она отвечала запросам женщин. Он рассказал много парадоксов, но самым интересным было то, что в среднем клиент-мужчина рекомендовал его 2,6 других людей, тогда как клиент-женщина рекомендовала его в среднем 21 человеку.

2,6 против 21.

Вау.

Читайте! Изучайте!

Marketing to Women: How to Increase Your Share of the World’s Largest Market by Marti Barletta

The Power of the Purse: How Smart Businesses Are Adapting to the World’s Most Important Consumers – Women by Fara Warner

Why She Buys: The New Strategy for Reaching the World’s Most Powerful Consumers by Bridget Brennan

(Подсказка: World («мир») в названии относится практически ко всему.)

What Women Want: The Global Market Turns Female Friendly by Paco Underhill

The Soccer Mom Myth: Today’s Female Consumer, Who She Really Is, Why She Really Buys by Michele Miller and Holly Buchanan

Influence: How Women’s Soaring Economic Power Will Transform Our World for the Better by Maddy Dychtwald

The Female Brain by Louann Brizendine, M.D.

12.6.4. ПРОЙДЕТЕ ЛИ ВЫ «ТЕСТ С ПРИЩУРИВАНИЕМ»^[79]?

Готовы захватывать «женский» рынок? Это покажет «тест с прищуриванием».

1. Взгляните на фотографию своей команды топ-менеджеров.

2. Прищурьтесь.

3. Отражает ли ваша управленческая команда примерный состав того рынка, который вы собираетесь охватить?

Например:

Если 70 % ваших товаров и услуг покупают женщины, показывает ли «тест с прищуриванием», что ваша управленческая команда состоит в основном из женщин?

Мы сейчас не говорим о «квотах», равенстве и прочей философии.

Это вопрос здравого смысла в бизнесе и максимизации прибыли.

12.6.5. ВОЗМОЖНОСТЬ СТУЧИТ В ДВЕРЬ, НО ОТКРЫТЬ ЭТУ ДВЕРЬ НЕ ВСЕГДА ЛЕГКО

Я не буду вас учить «продавать» женской аудитории. Моя цель – показать тот огромный потенциал и возможности, которые открывает «женский» рынок. Как правильно реагировать на эти возможности? Правильный ответ – стратегическая переориентация компании. Процессы маркетинга и продаж – это «хвост», и он не виляет собакой.

Характеристики продукта или услуги гораздо важнее продаж или маркетинга.

Так, по словам CEO компании по финансовому консалтингу, которого я уже цитировал ранее, при разработке финансовых стратегий нужно учитывать запросы женщин. Они отличаются от наших! Мужчины более склонны к «игре на рынке», словно это действительно игра. Женщины обеспечивают личную и семейную безопасность в долгосрочной перспективе: для них инвестирование – это совсем не игра. Таким образом, базовый портфель финансовых услуг должен быть совсем другим, чтобы отвечать запросу женской аудитории.

Резюме. Хотите воспользоваться всеми возможностями, представленными в этой части книги? Начните с тщательного и всестороннего анализа каждого аспекта деятельности вашей компании! Не халтурьте!!!

ВАЖНО. Только не надо устраивать маркетинговую кампанию, направленную на женщин.

Если вы настроены действительно серьезно, это вопрос реорганизации всей компании.

Точка.

12.6.6. ДОМИНИРОВАНИЕ НА РЫНКЕ: К ЧЕМУ ГОТОВИТЬСЯ

К 2020 году женщины будут распоряжаться активами на сумму 22 триллиона долларов.

– The Street and Investment News

Основные причины новой расстановки сил: 1) старение поколения беби-бума и более высокий уровень смертности среди пожилых мужчин; 2) значительный рост карьерных возможностей у женщин.

ОГРОМНЫЙ ОБЪЕМ РЫНКА: ПОЖИЛЫЕ ЛЮДИ ПРЕКРАСНЫ, У НИХ ЕСТЬ ОПЫТ И ДЕНЬГИ

Покупательная способность женщин – личная и коммерческая – огромна. Большинство это признает. Почему же тогда лишь единицы занимаются всесторонней реорганизацией компании, чтобы в полной мере использовать это явление?

Есть еще один катастрофически недооцененный огромный сегмент рынка. Только в данном случае большинство компаний понятия не имеют, что с ним делать. Или даже ХУЖЕ – они сознательно отказываются от этой возможности!

12.7.1. КАЖДЫЕ ВОСЕМЬ СЕКУНД

Американская ассоциация пенсионеров (AARP) приводит интересную статистику.

1. Население США старше 50 лет: 109 000 000. Следующие десять лет: возраст 50+ – +19 000 000; возраст 18–49 – +6 000 000.

2. Процент общих расходов «50+»: 50 %. Процент маркетинговых бюджетов, направленных на ЦА «50+»: 10 %.

3. США: одному человеку поколения беби-бума (рожденному в период с 1946 по 1964 год) будет исполняться 65 лет каждые восемь секунд до 2029 года.

12.7.2. НОВОЕ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЕ БОЛЬШИНСТВО

Дэвид Вольф и Роберт Снайдер в своей книге Ageless Marketing («Маркетинг без возраста») говорят проще:

Люди в возрасте от 44 до 65 лет – это НОВОЕ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЕ БОЛЬШИНСТВО.

Кен Дайчтуолд, эксперт по маркетингу, который обращает внимание на возможности работы на «стареющем» потребительском рынке, пишет в своей книге Age Power: How the 21st Century Will Be Ruled by the New Old («Сила возраста: как XXI век станет веком новых пожилых»):

В XXI веке управлять всем будут пожилые, и мы абсолютно к этому не готовы.

Мы не готовы к такому повороту в целом, а также к глобальным последствиям во многих областях (особенно в сфере здравоохранения). Да, по непонятным причинам мы практически не обращали внимания на потребителей в возрасте от 44 до 65 лет, о котором пишут Вольф и Снайдер.

12.7.3. 50 НА 50

Бывает, случайно натыкаешься на фразу, которая заставляет тебя восклицать: «Вау! Как я был глуп!» Для меня таким откровением стали слова бывшего руководителя Американской ассоциации пенсионеров Билла Новелли из его книги Igniting a Revolution to Reinvent America («Разжигая революцию, чтобы изменить Америку»):

У людей, которым сегодня 50, впереди еще половина их зрелой жизни.

Пятьдесят лет.

Пройдена лишь ПОЛОВИНА жизненного пути.

Компании, ВЫ ЭТО СЛЫШИТЕ?

ПОЛОВИНА В ПЯТЬДЕСЯТ: 7/13

Из книги Марти Барлетта PrimeTime Women:

Среднее число автомобилей, которое покупает семья [в США], – 13.

Среднее число автомобилей, которое покупает семья, когда ее глава достигает возраста 50 лет и старше, – 7.

Кто-нибудь в Детройте это слышит? Как мне кажется, нет.

ЕЩЕ ПО ТЕМЕ: 55–64 ПРОТИВ 25–34

И еще немного статистики из книги PrimeTime Women:

• новые автомобили и грузовики: на 20 % больше расходов в возрастном сегменте 55–64, чем в сегменте 25–34;

• затраты на рестораны: на 29 % больше;

• авиабилеты: на 38 % больше;

• спортивное оборудование: на 58 % больше;

• «дома на колесах»: на 103 % больше;

• вино: на 113 % больше;

• ремонт и страхование жилища: на 127 % больше;

• загородные дома: на 258 % больше;

• домашнее хозяйство и работа по саду: на 250 % больше.

(Полагаю, мои комментарии излишни?)

12.7.4. БЛАГОСОСТОЯНИЕ «СТАРЕЮЩЕГО» ПОТРЕБИТЕЛЬСКОГО РЫНКА: 47

По данным исследовательской организации Pew Research Center:

В 2009 году… в домохозяйствах, где главе было 65 лет и старше, чистая стоимость имущества оценивалась в 47 раз выше, чем в домохозяйствах с главой в возрасте до 35 лет. В 1984 году этот коэффициент составлял 10 к 1.

12.7.5. «СТАРЕЮЩИЙ» ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЙ РЫНОК: НЕ «ЛУЧШАЯ», А «ЕДИНСТВЕННАЯ» ВОЗМОЖНОСТЬ

Новое потребительское большинство – это… ЕДИНСТВЕННЫЙ… взрослый рынок с реалистичными перспективами значительного роста объема продаж по десяткам продуктовых линий для тысяч компаний.

– Дэвид Вольф и Роберт Снайдер в своей книге Ageless Marketing

12.7.6. «ОНИ» ПРОСТО ЭТОГО «НЕ ПОНИМАЮТ»

Попытки специалистов по маркетингу «охватить» аудиторию старше 50 лет терпят оглушительное фиаско. Нет ни одного другого рынка, мотивацию и потребности которого понимали бы так плохо.

– Питер Франсис, издатель-основатель, American Demographics

Марти Барлетта в PrimeTime Women:

Больше всего вопросов вызывает привлекательность ЦА возрастной категории 18–34 года, которую всегда называют «очень перспективной». Специалистам по маркетингу все сложнее понять этих людей. Ну и что с того? Кому они нужны? Кроме фастфуда и пива они совершают не так уж и много покупок… Есть теория, что, «если вы заполучите их в молодости, они будут ваши навек». Что за бред!

54 года – это был максимальный возраст целевой аудитории в любой из тех маркетинговых кампаний, в которых я принимала участие. Это довольно странно, если учесть, что 50 лет – это тот возраст, когда у людей, работавших всю жизнь, наконец появились деньги и время, чтобы их тратить.

У пожилых людей проблема с позиционированием. В нашей культурной традиции мы сфокусированы на молодых… Когда мы думаем о молодых людях, в голову приходит «энергичные и яркие». Когда мы вспоминаем о людях среднего возраста, или зрелых, – «усталые и вымотанные», о пожилых – «обессиленные и убеленные сединами» или, что вероятнее, мы вообще о них не думаем… С цифрами не поспоришь – у «зрелого» рынка есть деньги. При этом рекламодатели, на удивление, не хотят уделять ему внимание.

12.7.7. ЕЩЕ НЕМНОГО ФАКТОВ О КАТЕГОРИИ 55+

Forrester Research:

Люди в возрасте 55 лет и старше более активно пользуются онлайн-возможностями для управления финансами, совершения покупок и развлечения, чем более младший сегмент.

Kauffman Foundation:

США, 1996–2007 годы: самый высокий уровень предпринимательской активности, когда люди открывают свое дело, отмечается в возрастной категории от 55 до 64 лет (наименьший уровень – в возрасте от 20 до 34 лет).

12.7.8. ЗАКЛЮЧЕНИЕ: НЕ «КАМПАНИЯ»

Вы заметили, в этой части я практически не давал комментариев? Зачем, ведь цифры статистики говорят сами за себя.

Или нет! Эти цифры статистики указывают на огромные возможности в огромном и крайне недооцененном сегменте рынка.

Ита-а-ак?

Прошу вас, оставьте наконец в покое этих чертовых миллениалов и обратите внимание на людей, которые вас озолотят! У меня и таких людей, как я – пожилых, есть деньги [в 47 раз больше] и время [50 на 50], чтобы их тратить.

ВАЖНО: НЕ «КАМПАНИЯ». Как и в случае с прекрасными дамами, если вы хотите по-настоящему воспользоваться этой возможностью, нельзя просто запускать «кампанию», ориентированную на покупателей в возрасте. Да пересмотрите уже организационные навыки, активы и корпоративную культуру, чтобы обратить покупательную способность пожилых людей (а это триллионы долларов) себе на пользу.

Черт, да это самая серьезная возможность для бизнеса из рассмотренных в этой книге. Хорошая новость: большинство ваших конкурентов в этом сегменте рынка ведут себя как полные идиоты. Надеюсь, к вам это не относится.

Главный актив, обеспечивающий добавленную ценность, – это сотрудники. Если они полностью вовлечены и предлагают новаторские решения.

Я не хочу заканчивать эту главу, не упомянув об очевидном. Для тех, кто забыл. Мы говорили о стратегиях, обеспечивающих добавленную стоимость продуктам и услугам. Я убежден, что восемь стратегий, которые мы только что обсудили (и девятая в главе 11), не панацея от всех болезней бизнеса. Но они действительно предлагают в каждом конкретном случае серьезные возможности. И еще: ни одну из этих возможностей не получится реализовать, если вы не выучили уроки главы 5.

И снова повторите этот принцип:

Люди важнее.

Например (повторение – мать учения):

• Нанимайте людей, с которыми приятно иметь дело. Обращайте внимание на «умение слушать, проявлять заботу, улыбаться, благодарить» – словом, на характер.

• Проведите тренинг «Инвестиции № 1», создайте обучающие курсы, которые будут супер-архи-экстра-ультра-мегаграндиозными.

• Пусть каждый ваш руководитель станет «менеджером мечты» и будет помогать каждому сотруднику постоянно обучаться. Пусть ваш человек станет более ценным кандидатом на рынке труда!

• Стремитесь стать лучшей компанией для работы. Вы же видели, этого можно достичь! И в торговле, и в сфере гостиничного бизнеса, и на чайных плантациях, а не только в Google или Facebook.

Моя любимая цитата – слова предпринимателя и гуру в области клиентского сервиса Джона ДиДжилиуса:

Ваши клиенты никогда не будут счастливее ваших сотрудников.

А также цитата Ари Вайнцвейга, компания Zingerman’s (магазин деликатесных продуктов):

Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники обеспечивали клиентам отличный сервис, обеспечьте отличный сервис своим сотрудникам.

Еще раз повторю:

НИ ОДНА ИЗ СТРАТЕГИЙ, ОБЕСПЕЧИВАЮЩИХ ДОБАВЛЕННУЮ ЦЕННОСТЬ, НЕ ПРИНЕСЕТ РЕЗУЛЬТАТА, ЕСЛИ МЫ НЕ ВЛОЖИМ ДУШУ, СЕРДЦЕ И СРЕДСТВА В ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ И ЛИЧНОСТНОЕ РАЗВИТИЕ СВОИХ СОТРУДНИКОВ, КОТОРЫЕ САМИ БЕЗОГОВОРОЧНО ПОДДЕРЖИВАЮТ ИДЕЮ РОСТА.

Часть VI. Совершенство в управлении

13. Умение слушать – основа совершенства в управлении

О ПРЕКРАСНОЙ ЖЕНЩИНЕ, УЖИНЕ В ПАРИЖЕ И ВЕЧЕРЕ, КОГДА Я МОЛЧАЛ КАК РЫБА.

У меня только что закончился двухдневный семинар в Лондоне. Следующий планировался в Мюнхене, а в промежутке образовался один свободный день. Спонтанно я решил остановиться в Париже, который очень люблю. Кроме того, в пригороде Парижа живет моя хорошая знакомая, с которой мы не общались со времен учебы в Стэнфорде, то есть лет десять (тогда она работала ассистентом преподавателя и получала степень Ph.D.). Я предложил встретиться и поужинать в ресторане по ее выбору.

Она с удовольствием согласилась и выбрала небольшой уютный ресторан. Я очень обрадовался нашей встрече, но приятным собеседником меня в тот вечер назвать было нельзя. Я устал, а впереди меня ждало много работы.

Конечно, мой вечер проходил в приятной компании, но мне нужна была стратегия, чтобы продержаться весь ужин и самому при этом говорить как можно меньше. Я сказал что-то вроде «Джанет, мы знакомы уже давно, но, мне кажется, я очень мало о тебе знаю. Может, расскажешь о себе? Можешь начать с момента рождения». После этого мне оставалось устроиться поудобнее и слушать, изредка говоря «вау». Ее история оказалась суперинтересной: от момента, когда она родилась в маленьком провинциальном городе в Канаде, до череды удивительных жизненных обстоятельств, в результате которых она оказалась в международном исследовательском институте, где изучала вопросы, связанные с будущим рынка труда. Ей нравилась ее работа, и она рассказала мне много интересного.

Это был приятный вечер, и я узнал чертовски много о чертовски многих вещах. И хотя моя знакомая искренне мне нравится, это был не романтический ужин. Поэтому после него я отправился в отель, откуда меня в четыре часа утра должно было забрать такси, а она поехала к своему хорошему другу в «городе огней».

Несколько дней спустя я получил короткое письмо от Джанет, в котором она, помимо стандартных вежливых фраз, написала, что я лучший слушатель из всех, кого она знает.

Черт, как же сильно она ошибается. Обычно я совсем не умею слушать и постоянно перебиваю собеседника. Тем не менее ее комплимент заставил меня подумать о людях, в частности о руководителях, которыми я восхищаюсь. Это стало озарением! Ведь практически все лучшие руководители действительно умеют слушать. Непринужденно они «вытаскивают» из вас информацию – факты, наблюдения, мнения, признания, – о которых вы и сами не подозревали. Черт, да вы думали, что их не знаете! Например, мой друг – топ-менеджер финансовой компании на пенсии. Каждый раз после совместного ужина с ним я вновь понимаю, что «мы» проговорили больше часа, а он едва сказал несколько фраз. И не потому, что я болтал без умолку (я надеюсь!). Просто он задал интересный вопрос, а потом еще один к моему ответу, а потом еще пару вопросов, и вот мы уже погрузились в обсуждение какой-то серьезной темы. А он замолчал, чтобы дать мне возможность высказаться. Я поделился своим наблюдением с его женой, на что она со смехом ответила: «Вы раскрыли главный секрет успеха Дэвида. Умение слушать – это действительно его талант».

Браво, Дэвид!

Умение слушать – первое, о чем мы будем говорить в части, посвященной лидерству. Умение слушать заслуживает отдельной главы. Все соглашаются, твердят: о да, это важно. Но почему никто этого не делает? Каждый считает себя крутым слушателем, но при всем моем уважении в пяти случаях из шести это не так. Так что в отличие от моего друга мы упускаем блестящую возможность стать круче как руководитель. Пожалуйста, задумайтесь над этим, пока читаете главу.

Лучший способ убедить кого-либо – внимательно его слушать.

– Дин Раск, бывший государственный секретарь США

В точку!

Более того, весьма вероятно (или практически наверняка), следование этому принципу изменит вашу жизнь.

УМЕНИЕ СЛУШАТЬ – ЭТО СТРАТЕГИЯ.

Даже удивительно, такая мелочь – просто уделять активное внимание собеседнику, искренне задавая вопросы и слушая, даже во время короткой беседы, – способна вызвать такой чистосердечный отклик.

– Сьюзен Скотт, Fierce Conversations: Achieving Success at Work and in Life, One Conversation at a Time («Активный диалог: достижение успеха на работе и в жизни, один диалог за раз»)

Внимание – это одно. АКТИВНОЕ внимание – это совсем другое. Это та степень заинтересованности, которая ощущается почти физически и заставляет вас (и любого другого говорящего) почувствовать себя центром Вселенной и захотеть сказать что-то полезное и важное. Давайте уже начнем различать внимание и АКТИВНОЕ внимание.

Все дело в прилагательном – АКТИВНОЕ.

Сьюзен Скотт написала бестселлер: наконец-то тема «умение слушать / вести разговор» стала предметом глубокого научного изучения. Да, оказалось, что ее можно исследовать так же профессионально, как, скажем, бухгалтерский учет или нейрохирургию!

Умение слушать – это стратегия.

«Прокачайте» этот навык до уровня «настоящий профессионал», и вы не пожалеете!

Здесь два ключевых слова: «активное» и «профессионал». Суть не в том, чтобы просто слушать или даже научиться слушать. Делайте умение слушать (активно слушать) смыслом своего существования, своим главным стратегическим преимуществом.

Написать это было легко, а вот реализовать на практике очень и очень трудно. Как вам тема диссертации «Умение слушать»? Или профессия слушальщика? Звучит необычно. Спорю, что ни один из сотни – или из тысячи? – читателей не встречал учебник по умению слушать и не посещал курсы, обучающие этому навыку. Я называю умение слушать одним из ключевых качеств лидера. Задумайтесь об этом! Обсудите с коллегами! Как насчет того, чтобы развивать это направление?

Джером Групмэн, практикующий врач, профессор Гарвардской медицинской школы и автор бестселлера «Как думают доктора?»^[80], убежден: чтобы собрать полезную информацию и решить проблему пациента, нужно дать ему высказаться. Групмэн ссылается на исследование, которое рисует печальную картину.

Посмотрим.

Как правило, врач прерывает пациента, описывающего свои симптомы, после… 18 СЕКУНД.

А что насчет вас, дорогой читатель: вы прерываете собеседника после 18 секунд его речи?

Да все мы, профи, одинаковы. Представьте, вы (пациент) начинаете рассказ о том, что привело вас в кабинет врача, и почти сразу нашему эскулапу все очевидно: без малейшего промедления он берет ситуацию в свои руки.

Диагноз поставлен.

Лечение назначено.

«Следующий…»

Но врач же может неправильно определить проблему. Даже если диагноз поставлен правильно, врач не сделал так, чтобы пациент почувствовал себя главной фигурой в этом процессе. Фактически он вытеснил пациента «за скобки», показав, что это его (врача) игра, а не пациента.

В такой ситуации теряется сама суть процесса, которая заключается:

1) в вовлеченности и совместном участии;

2) в извлечении полезной информации, которая обычно появляется не сразу, а после серии вопросов и ответов, которые позволяют выстроить связную картину и получить новые факты.

Как избавиться от синдрома 18 секунд?

Первый шаг – признать, что вы постоянно перебиваете! А затем с помощью этой главы, а также непрерывного анализа, практики и принятия обратной связи вы сможете справиться с болезнью «привычкус прерыватис». Обратите слабость в свое мощнейшее преимущество!

Я всегда начинаю обсуждение этой темы со слайда, на котором приведена цитата про 18 секунд. И когда я задаю вопрос: «А вы прерываете своего подчиненного после 18 секунд его речи?» – я неизменно слышу в ответ натянутый смех из разряда: «Да, на этом ты меня подловил». Это идеальное вступление, потому что «виноватых» всегда бывает в разы больше «невиновных». Куда там, да я и сам так делаю!

Приводя пример, я не хотел сказать, что врачи больше всего перебивают. Так уж вышло, что они фигурируют в исследовании, на которое ссылается доктор Групмэн. Но это очень распространенный недостаток!

ОДЕРЖИМОСТЬ ИДЕЕЙ СЛУШАТЬ – ЭТО БЕЗУСЛОВНЫЙ ЗНАК УВАЖЕНИЯ:

• …сердце и душа вовлеченности и внимательности;

• …основа сотрудничества, партнерских отношений и сообщества;

• …персональный навык, поддающийся развитию (хотя у женщин он в целом лучше, чем у мужчин);

• …стержень эффективной, кросс-функциональной коммуникации (что, в свою очередь, является ключевым фактором эффективности компании);

• …ключ к заключению сделки;

• …краеугольный камень клиентоориентированности;

• …изюминка клиентского обслуживания, которое надолго останется в памяти;

• …основной способ узнать разные мнения;

• …это выгодно (затраты – нулевые, «рентабельность» – огромная!);

• …основа стремления к СОВЕРШЕНСТВУ.

Вы думаете, я набросал этот список преимуществ «на коленке» за две минуты? Пожалуйста, еще раз внимательно прочитайте каждый пункт и сделайте собственные выводы. «Безусловный знак уважения? Хм-м-м. КОНЕЧНО». «Ключ к заключению сделки? Хм-м-м. КОНЕЧНО». «Изюминка клиентского обслуживания? Хм-м-м. КОНЕЧНО». И по каждому пункту списка так же! Я вас убедил, что умение слушать – ключевой навык, заслуживающий вашего (и всей вашей компании) системного внимания? Да, это стратегическое умение, которое необходимо развивать всем и каждому!

Только гораздо позже я поняла, в чем секрет отца. Он получал уважение благодаря тому, что щедро отдавал его. С мальчишкой – чистильщиком обуви он разговаривал и слушал его точно так же, как с епископом или президентом колледжа. Его искренне интересовало, кто вы и что хотите сказать.

– Сара Лоуренс-Лайтфут, Respect («Уважение»)

Он поразил меня не своим интеллектом… а тем, что, задав вопрос, он ждал ответа. Он не просто слушал… он заставил меня почувствовать себя так, словно я был единственным человеком в комнате.

– Коллега о своей первой встрече с известным юристом Дэвидом Бойзом, из статьи Маршалла Голдсмита The Skill That Separates («Навык, который делает вас особенным»), Fast Company

Несомненно, вам доводилось встречаться с такими удивительными людьми, как два человека, описанных выше. Их энергетика, направленная прямо на вас, даже заставляет немного отступить. Я не буду призывать: «Будьте как они!» – это бесполезно. Просто напоминаю: о силе умения слушать (АКТИВНО слушать) и еще раз предлагаю вам сделать идею и практику этого навыка как корпоративной, так и персональной стратегической целью.

Майкл Абрашофф – капитан ракетного эсминца USS Benfold и автор бестселлера «Это ваш корабль. Техника менеджмента от лучшего корабля ВМС США». Его корабль получил самые высокие оценки эффективности ВМС США по всем параметрам. Сегодня Майкл Абрашофф – авторитетный эксперт по теме менеджмента, которого постоянно приглашают для проведения лекций и презентаций.

Майкл рассказывает, с чего начался его путь к эффективному управлению с помощью активного слушания:

Мое «образование» в области управления началось в Вашингтоне, когда я был помощником министра обороны Уильяма Перри. Его любили и им восхищались не только коллеги-министры, но и простые солдаты. В первую очередь благодаря его умению слушать. Каждому, с кем он разговаривал, он уделял 100 % своего внимания. Люди буквально расцветали в его присутствии, потому что он относился к каждому с уважением. Я понял, что хочу оказывать на окружающих такое же влияние.

Перри стал для меня примером для подражания, однако этого оказалось недостаточно. Должно было произойти какое-то поворотное событие – так и случилось. Было болезненно осознавать, как часто я только притворялся, что слушаю других. Сколько раз я даже не отрывался от работы, когда ко мне в кабинет заходил подчиненный! Я не уделял внимания, я просто ждал, когда настанет моя очередь отдать приказ. Я прозрел и поставил новую цель. Я поклялся себе, что к каждому разговору с любым встреченным на Benfold членом экипажа я буду относиться так, словно для меня это самое важное в данный момент. Было сложно, но отношение моей команды и их идеи вдохновили меня продолжать.

Довольно быстро я понял, что молодые члены моей команды – умные и талантливые люди, у которых множество блестящих идей. Но есть одна проблема: никто из вышестоящих командиров не слушает их…

Я РЕШИЛ, ЧТО МОЯ РАБОТА ЗАКЛЮЧАЕТСЯ В ТОМ, ЧТОБЫ АКТИВНО СЛУШАТЬ.

Как эффективно командовать ракетным эсминцем? Боевой корабль – это место, где офицеры отдают приказы, а команда следует единственному правилу: «Заткнись и делай как говорят».

Верно?

Капитан Абрашофф утверждает: «ЧУШЬ!»

Прошу вас, запомните две фразы:

АКТИВНОЕ слушание.

ВНИМАТЕЛЬНОЕ слушание.

Они чрезвычайно важны. Некоторые умники говорят, что слушание – это пассивный вид деятельности.

ЧУШЬ.

ЧУШЬ.

ЧУШЬ.

Слушание требует полной вовлеченности. Фактически это наиболее эмоциональный, интенсивный вид деятельности.

СЛУШАНИЕ = АКТИВНОЕ ДЕЙСТВИЕ!

Если после получасового разговора вы не чувствуете себя уставшим, вы не уделяли собеседнику достаточного активного внимания.

№ 1 = № 1

Что это значит?

Учитесь умению слушать! СОВЕРШЕНСТВО в умении слушать – основа уважения, вовлеченности, командного духа и роста.

Есть много достойных качеств, которыемогут претендовать на первое место в наборе ключевых ценностей. А если вы внимательно прочитаете эту главу, то, возможно, согласитесь, что умение слушать – очень хороший «кандидат».

Я опять преувеличиваю? Или нет?

Задумайтесь над этим!

13.9.1. СЭР РИЧАРД ГОВОРИТ: «ЧАСТЬ 1: СЛУШАЙ»

Почти треть книги Ричарда Брэнсона «Мои правила. Слушай, учись, смейся и будь лидером»^[81] посвящена умению слушать. («Главным из наших [восьми] основных лидерских качеств было жизненно важное умение слушать».)

Ничего себе! Я прочитал чертову сотню книг по теме лидерства. Умение слушать, конечно, в них упоминалось. Но у Брэнсона!

Еще раз повторю:

ТРЕТЬ ВСЕЙ КНИГИ.

БОЛЕЕ СТА СТРАНИЦ.

ПЕРВЫЕ СТО СТРАНИЦ КНИГИ.

УМЕНИЕ СЛУШАТЬ.

В ЧИСТОМ ВИДЕ.

13.9.2. ЕЩЕ ЭФФЕКТИВНЕЕ! ДЕЛАЙТЕ ЗАПИСИ

Ричард Брэнсон к тому же активно (фанатично!) все записывает. За многие годы у него скопилось несколько сотен блокнотов. По его словам, делать записи – это ключ к эффективному слушанию.

Когда вы записываете, это, помимо прочего, заставляет вас сфокусироваться. А еще вы подаете сигнал собеседнику, что воспринимаете его серьезно. Вы словно говорите:

«Вау! У вас есть что сказать, и для меня это ценная информация. Сейчас вы самый важный человек в моей жизни».

Знаете почему? Ведение записей заставляет вас слушать собеседника, а не придумывать в это время остроумный ответ. Я не шучу! Результаты серьезных исследований подтверждают, что львиную долю того времени, когда говорит один собеседник, второй тратит на подготовку своего следующего (несомненно, гениального) комментария.

Сообщения в твиттере по этой теме /@tom_peters:

Перед встречей я всегда пишу на ладони напоминание: «СЛУШАЙ».

(Это реально работает! Сообщение в моей ленте получило больше всего ретвитов. ПОПРОБУЙТЕ САМИ!)

Если вы типа слушаете, а сами в это время думаете, что вы ответите, – вы не слушаете!

Люди всё чувствуют! Если вы задали вопрос, но вам неинтересен ответ, собеседник сразу это поймет!

Если вы о чем-то спрашиваете, но не задаете двух-трех уточняющих вопросов, скорее всего, вы не слушали ответа.

В детстве я жил недалеко от железнодорожного переезда. Взрослые вдалбливали нам в головы: «ОСТАНОВИСЬ. ПОСМОТРИ. ПОСЛУШАЙ». Начальникам стоит последовать этому совету!

Слушание – это целенаправленное действие, требующее усилий и полного внимания. В нем нет ничего обычного или автоматического.

Слушание – это дорогое занятие, оно требует массы времени. Однако альтернатива может обойтись гораздо дороже.

Твит Майкла Пауло (Mikael Pawlo): «Ничто не может сравниться с личным общением лицом к лицу. Задавать вопросы и с улыбкой слушать ответы – это истинная мощь».

«Истинная мощь» – спасибо, Майкл!

Итак. Человек, умеющий слушать:

• живет исключительно ради этого конкретного разговора. В эти пять (десять, тридцать) минут для него нет ничего более важного на всем свете. Вспомним Сьюзен Скотт: успех в умении слушать = АКТИВНОЕ ВНИМАНИЕ;

• держит свой чертов рот на замке;

• дает собеседнику возможность осмыслить услышанное, не прерывая (пауза в 10, 20, даже 45 секунд, пока собеседник думает, прежде чем ответить, – это не приглашение прервать молчание, ЧЕРТ ВОЗЬМИ);

• НИКОГДА не заканчивает разговор по своей инициативе;

• становится НЕВИДИМЫМ: он делает собеседника центром мира.

У моего друга Дэнниса Литтки, основателя компании Big Picture Learning, есть интересная привычка, о которой мы рассказали в фильме на тему лидерства и управления для телеканала PBS. Дэннис заходил, например, в класс, чтобы поговорить со старшеклассниками. (На тот момент Дэннис был директором средней школы Тайер в Винчестере, штат Нью-Гэмпшир.) Когда он подходил к парте, то автоматически присаживался на корточки, чтобы его лицо было на одном уровне с лицом ученика. Вот это изменение стандартной динамики!

Продолжаем. Человек, умеющий слушать:

• НИКОГДА не раскланивается, даже перед боссом;

• АКТИВНО ведет записи;

• ЗВОНИТ (это лучше, чем электронное сообщение, черт возьми) через пару часов после разговора, чтобы поблагодарить собеседника за уделенное время;

• звонит на следующий день с несколькими уточняющими вопросами;

• НЕ разводит демагогии.

Помните: ЕСЛИ ВЫ НЕ ЧУВСТВУЕТЕ СЕБЯ УСТАВШИМ ПОСЛЕ СЕРЬЕЗНОГО РАЗГОВОРА, ЗНАЧИТ, НА САМОМ ДЕЛЕ ВЫ НЕ СЛУШАЛИ СОБЕСЕДНИКА.

Никогда не упускайте шанса заткнуться.

– Уилл Роджерс

14. Линейные менеджеры – самый недооцененный актив

«ВЫ БУДЕТЕ СЛУШАТЬСЯ СВОИХ ГЛАВНЫХ СТАРШИН».

Я уже говорил, что молодость провел в рядах ВМС США? Наш батальон прибыл во Вьетнам, и нас доставили в военный лагерь на Рэд-Бич, недалеко от Дананга. В командном составе из 30 офицеров шестеро (включая меня) были энсинами, то есть имели младшее офицерское звание. Наш суровый командир, о котором я рассказывал в главе 1, разбил все наши иллюзии. Мы, салаги, начинаем свою службу как люди второго сорта, несмотря на наши новенькие, блестящие офицерские знаки отличия.

В какой-то момент своей вступительной речи он сказал (и думаю, я запомнил его слова в точности, потому что у меня в ушах до сих пор звучит его голос): «Есть единственный способ добиться успеха, и никаких исключений я не потерплю. Вы будете слушаться своих главных старшин». (Главный старшина – высшее старшинское звание в ВМС. Это настоящие профессионалы, прошедшие огонь и воду, в том числе повидавшие на своем веку немало желторотых младших офицеров.) Он продолжил: «Они знают свое дело и не оказались бы на этом месте в моей команде, если бы не заслужили уважения своих товарищей. Примите как данное: они здесь всем заправляют».

Главные старшины следят за организацией работы на корабле или, в моем случае, за организацией работы военно-морского десантного инженерно-строительного батальона 9. Главные старшины управляют флотом, а сержанты управляют армией. В бизнесе на уровне компании такую же роль выполняют линейные руководители – должностные лица, напрямую руководящие исполнителями. Какая роль может быть важнее в военно-морском десантном инженерно-строительном батальоне 9 или в представительстве компании Honda в вашем городе? Ответ: НИКАКАЯ. Главный старшина / сержант / линейный руководитель связывает ожидания вышестоящих лиц с людьми, фактически выполняющими работу. Главный старшина / сержант / линейный руководитель воплощает в жизнь мертвые постулаты корпоративной культуры компании. Хорошо это или плохо? Я уверен, что именно линейные руководители являются главным активом любой компании.

Это короткая глава, но тему линейных руководителей, черт возьми, нужно обсуждать и обсуждать! Да, все согласны, что роль линейного руководителя важна. При этом единицы видят в своих линейных руководителях неограниченный ресурс! Быстрее прочитайте следующие несколько страниц и пересмотрите свои убеждения!

Я услышал своего командира и отнесся к его словам суперсерьезно. Это изменило мою жизнь. Я дал понять своему главному старшине Олсену: «Да, у меня нет опыта! Научите меня, сэр! Я приму все ваши советы!» Мы стали настоящими друзьями. Благодаря ему я познакомился с жизнью главных старшин, очень быстро всему научился и освоился, и это стало хорошим стартом для моей последующей службы во флоте. Некоторые энсины вели себя по-свински: со своими главными старшинами они общались с высоты своего офицерского звания. И что же? Они медленнее учились и делали меньше, чем я. Командир корабля Дик Андерсон был ими недоволен! Финальным выводом моей маленькой истории фактически стала эта глава в книге.

ФАКТ. Если бы командир полка потерял большинство своих лейтенантов, капитанов и майоров, это была бы трагедия. Если бы он потерял своих сержантов – катастрофа.

ФАКТ. В армии и на флоте полностью осознают, что победа на поле боя в значительной степени зависит от сержантов и главных старшин, то есть «линейных руководителей»/«линейных менеджеров».

Есть ли такое же понимание в бизнесе?

Мой ответ: НЕТ!

Считают ли в компаниях важным назначить линейным руководителем правильного человека?

Да.

Считают ли в компаниях, что линейные руководители – это их главный актив?

НЕТ!

НЕТ!

НЕТ!

И это стратегическая ошибка огромного масштаба!

ЛИНЕЙНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ можно назвать «главным фактором», определяющим:

• производительность компании;

• текучку персонала;

• качество товара / услуги;

• поддержание корпоративной культуры;

• совершенство в работе;

• постоянное развитие сотрудников.

Я сейчас преувеличиваю?

Я много лет наблюдал за компаниями всех размеров и областей деятельности и могу сказать с уверенностью: нет, это не преувеличение!

И еще: нам всегда следует говорить о пуле линейных руководителей коллективно, а не отдельно о миссис Смит и мистере Джонсе.

Маркус Бэкингем признан одним из лучших аналитиков в области эффективности компании. Долгое время он работал в Институте Гэллапа, где у него был доступ к отличной базе данных. Совместно с Куртом Коффманом он написал бестселлер «Сначала нарушьте все правила. Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому»^[82].

Мистер Бэкингем увлечен темой линейных МЕНЕДЖЕРОВ так же, как и я, а возможно, и больше. Он собрал и проанализировал данные, подтверждающие его убеждения. В своей книге он делает вывод, что эффективность, качество продукта и услуги, текучка персонала зависят преимущественно от линейных руководителей! А ведь это показатели, имеющие наибольшее значение для компании!

Еще один опытный эксперт по эффективности Дэйв Уилер оставил комментарий на моем сайте tompeters.com: «Люди уходят от руководителей, а не из компаний».

Пару лет назад наш управляющий фермой в Вермонте решил, что ему нужно больше стабильности в жизни (мы думали над тем, чтобы продать ферму, и в итоге так и сделали). Этот человек – настоящая находка для любого работодателя. В толковом словаре напротив слова «надежность» должна быть его фотография. Более того, он постоянно развивал новые навыки. Он сразу нашел работу в местной компании, которая пользуется отличной репутацией. Через шесть месяцев он уволился. Он не смог терпеть постоянные жалобы своего линейного руководителя: «Сама работа была отличной, но домой я чаще всего приходил с ужасной головной болью». Он не привык терять присутствие духа в самых сложных ситуациях, а его босс, чуть что, сразу раскисал. Очко в пользу мистера Уилера: люди уходят от руководителей, а не из компании, какой бы отличной она ни была.

Давайте посчитаем! Утверждения мистера Бэкингема + мистера Уилера + моего бывшего управляющего фермой = я прав! Линейные менеджеры = главный актив компании. Что и требовалось доказать!

СЕРЬЕЗНОЕ ОТНОШЕНИЕ К РОЛИ ЛИНЕЙНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ: ДА.

ДОСТАТОЧНО ЛИ СЕРЬЕЗНОЕ: НЕТ.

Я открыто призываю проявлять настоящую одержимость при подборе пула линейных менеджеров.

Среди всех моих концепций идея важности линейного менеджмента обычно идет на ура среди высшего руководства компаний. Они серьезно переоценивают текущую ситуацию и образ действий. Однажды вице-президент по финансам крупного банка сказал мне: «Раньше я управлял работой своего департамента, взаимодействуя с непосредственными подчиненными [руководителями старшего и среднего звена], но после ваших слов я изменил подход. Я начал общаться с линейными менеджерами – и увидел нашу организацию другими глазами. Я начал по-настоящему ценить их работу! Сейчас я пошел дальше, и мы, помимо прочего, создаем интенсивную программу менторского обучения для наших линейных руководителей».

Слова CEO крупной фармацевтической компании звучат почти в унисон: «После вашей рабочей сессии с топ-менеджментом компании мы начали уделять больше внимания роли линейных менеджеров. Мы поняли, что крайне небрежно относились к их подбору и развитию. А процедуры оценки показали, насколько разное качество работы у наших линейных руководителей. Сейчас мы не просто проводим “работу над ошибками”. Мы активно действуем, не забывая, что линейные менеджеры – главный актив компании. Я буду держать вас в курсе, но могу сказать, что первый шаг к решению проблемы – это ее осознание».

Повторяйте как молитву: «Мы одержимы идеей развития пула линейных руководителей. Мы уверены: это один из важнейших активов компании».

1. Есть ли у вас полное понимание, что линейные руководители играют КЛЮЧЕВУЮ ЛИДЕРСКУЮ РОЛЬ в компании? Основываются ли ваши организационные процессы на этом убеждении?

2. Есть ли в HR-отделе специальные индивидуальные и коллективные программы, направленные на развитие линейных менеджеров?

3. Сколько времени вы уделяете подбору линейных руководителей?

4. Готовы ли вы, несмотря ни на что, оставить позицию линейного менеджера вакантной, пока не найдете действительно выдающегося кандидата?

5. У ВАС ЕСТЬ ЛУЧШАЯ В ВАШЕЙ ОТРАСЛИ ПРОГРАММА ОБУЧЕНИЯ И ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ЛИНЕЙНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ?

6. Есть ли у вас официальная, интенсивная и постоянная программа менторской поддержки линейных руководителей?

7. ПОЛУЧАЮТ ЛИ ВАШИ ЛИНЕЙНЫЕ РУКОВОДИТЕЛИ УВАЖЕНИЕ, ПРИЗНАНИЕ И ВНИМАНИЕ, СООТВЕТСТВУЮЩИЕ ВАЖНОСТИ ИХ РОЛИ?

14.6.1. ЗНАКОМСТВО

В следующем месяце поставьте себе задачу пообщаться с каждым из ваших линейных руководителей и узнать их как можно лучше.

14.6.2. ПЕРЕРАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ

Сократите бюджет на повышение квалификации управленческой верхушки на 25 % или больше. Вложите эти средства в обучение и развитие линейных менеджеров. Такое перераспределение ресурсов многократно окупится в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

15. Совершенство в управлении на практике: 26 тактик

РАННЕЕ УТРО 27 ЯНВАРЯ 1983 ГОДА НА МАНХЭТТЕНЕ.

Мы с Бобом Уотерманом сидели в гримерке телеканала NBC и ждали, когда нас пригласят в студию для участия в утреннем телешоу The Today Show с Брайантом Гамбелом. Он должен был взять у нас интервью по поводу успеха нашей книги «В поисках совершенства». Боб словно мимоходом спросил: «Кто скажет это на национальном телевидении?»

Я понятия не имел, о чем он.

«MBWA, – пояснил Боб. – Кто скажет “MBWA” на национальном телевидении?»

Боб был старшим.

Он и сказал.

Все еще, 35 лет спустя, я корю себя за то, что не сказал мистеру Гамбелу: «Позвольте рассказать вам о MBWA…»

Однако вернемся в 1979 год. Исследование, ставшее основой книги «В поисках совершенства», только началось. Его название не говорило ровным счетом ничего: «Проект McKinsey по эффективности организаций». Мы брали интервью у руководителей разных организаций. В нашем списке была одна из соседнего Пало-Альто (мы находились в Сан-Франциско) – молодая и напористая инновационная компания под названием Hewlett-Packard.

Удивительный опыт общения с HP для меня начался с попытки договориться о встрече с президентом компании Джоном Янгом. Я позвонил на общий номер и ожидал, как это обычно бывает, что сейчас меня будут переключать с одного секретаря на другого. И если повезет, кто-то из личных помощников руководителя, возможно, назначит дату встречи на какое-нибудь отдаленное будущее. Трубку взяла секретарь на ресепшен, и я сказал, что хочу услышать мистера Янга. Секунд через десять я услышал резкий голос: «Джон Янг, слушаю. Кто это?»

Вот это да, черт возьми!

Моментально, без всяких танцев с бубнами, мы договорились о встрече через два дня.

Мы с Бобом проделали путь в 40 километров до Пало-Альто и в назначенное время сидели в тесном «офисе» Джона. «Офис» – это громко сказано. На деле это был небольшой квадрат, огороженный ширмой в половину человеческого роста, посреди технологического помещения. Еще в начале разговора Джон Янг упомянул о MBWA. Я решил, что речь идет о знаменитом «Пути НР» (тогда это называлось «культурным кодом» или что-то в этом духе) и что странная аббревиатура MBWA была его основой.

Тогда мы с Бобом этого еще не знали, но эта аббревиатура изменила всю нашу жизнь.

Думаю, сегодня в мире уже не найдется человека, который не знал бы, что MBWA расшифровывается как Managing by Wandering Around, то есть управление путем обхода рабочих мест. Смысл прост: невозможно управлять бизнесом, сидя в своем кабинете. Выходите на производство или в торговый зал, общайтесь с коллективом и клиентами.

Управлять компанией можно, только если вы знаете, что происходит. А для этого нужно поддерживать личный контакт с сотрудниками разных уровней. Делать это становится все сложнее по мере того, как компания растет и становится больше. (Во время нашей первой встречи выручка HP перевалила за один миллиард долларов. К сожалению, их уникальная корпоративная культура действительно пострадала из-за увеличения размеров компании.)

В 1979 году США по всем фронтам проигрывали конкурентную борьбу с Японией. Как я уже сказал, руководящие посты в американских корпорациях занимали выпускники программ МВА, которые придерживались трех методов управления: управления по показателям (Management by the Numbers), управления по стратегическому плану (Management by Strategic Plan), управления по маркетинговому плану (Management by Marketing Plan). Все решения принимались в кабинетах аналитиков, а производственные площадки были для управленцев терра инкогнита. Японские руководители были другими: они отлично знали свои продукты и людей, которые их производили. Что в результате? Превосходное качество, например автомобилей, и победа в конкурентной борьбе.

Концепция MBWA не имеет аналогов. И чем быстрее все меняется, тем важнее она становится. Лично для меня это не просто метод управления, а метафора образа жизни и действий руководителя, которая останется актуальной во все времена. Особенно в современную эпоху перемен. MBWA означает, что вы сразу запрыгиваете в самое пекло. Да бросьте постоянное изучение таблиц с данными (они нужны, только если полностью отражают реальность – а такое бывает нечасто). Общайтесь с людьми «в угольном забое», то есть с теми, кто выполняет работу.

Боб произнес аббревиатуру MBWA в эфире национального телевидения, после этого я повторил ее несколько десятков раз в книгах и 25 тысяч раз в выступлениях. И к сожалению, для многих это продолжало оставаться новостью. Среднестатистический менеджер задыхается под грузом работы, не имеет времени поднять голову от рабочего стола и в конце концов теряет связь с реальностью. Возможно, продвинутый искусственный интеллект способен «читать по лицам» на мониторе и суперточно оценивать настроение сотрудников, но вот поддерживать контакт со всеми членами команды по-прежнему остается самой важной задачей руководителя.

Эта глава посвящена теме управления и написана в духе MBWA. Никаких новомодных веяний. Никакого видения и харизмы. Только практика – список дел, которые нужно сделать сегодня. Поднимайте задницу, и вперед – управлять путем обхода рабочих мест. Скажите спасибо несколько десятков раз. Спросите «Что вы думаете?» всех, кого встретите на пути. Пригласите на обед интересного человека, с которым не особенно общались раньше. Не нажимайте «Отправить», пока не отфильтруете содержимое письма. И еще 21 действие, которое относится к взаимодействию с сотрудниками. Настоящая трансформация (слово, от которого я обычно бегу как от чумы) происходит благодаря приобретению десятка новых маленьких привычек, а не идиотским заявлениям о миссии или ценностях. Очнитесь, над ними смеются девять из десяти сотрудников, потому что босс из своей «стеклянной башни» абсолютно не понимает, что они ровным счетом никак не влияют на реальный рабочий процесс.

Рабочий стол не лучшее место для наблюдения за миром.

– Джон Ле Карре

Любой может сделать вид, что ему не все равно, но он не может притвориться, что сейчас рядом.

– Техас Бикс Бендер

Как вы поняли из вступления, метод MBWA – наикрутейшая тактика. ОН гарантированно (да, гарантированно!) повысит вашу эффективность как руководителя. К сожалению, мы об этом забываем чаще всего в суматохе повседневных дел. Благие намерения, связанные с MBWA, так и остаются нереализованными. Прошел очередной день, а ни с кем из сотрудников вы так и не пообщались. Совсем скоро вас окончательно затягивает болото формальных данных и таблиц, и вы теряете связь с реальным миром. Поверьте на слово, большие данные и алгоритмические вуду не спасут вас, друг мой. (Что бы вы ни говорили, не изменю своего мнения!)

15.1.2. ПРАВИЛО… 25

Я всегда заглядываю в наши кофейни – по крайней мере в 25 из них каждую неделю. Кроме того, я хожу и в другие места: Home Depot, Whole Foods, Crate & Barrel… Я стараюсь, как губка, впитать как можно больше.

– Говард Шульц, Starbucks (журнал Fortune, «Секреты величия»)

У вас есть сомнения, что у Говарда Шульца каждый день полно дел, требующих его внимания? И тем не менее любыми способами он НАХОДИТ ВРЕМЯ, чтобы посетить свои кофейни.

В его компании работают высокопрофессиональные сотрудники. И никто не знает, сколько терабайт данных Starbucks собирает ежедневно. Они вполне могут содержать информацию о ежесекундном настроении каждого из множества сотрудников Starbucks. И все же Шульц откладывает важнейшую встречу, на которой должен обсуждаться вопрос о модернизации ПО цепочки поставок стоимостью 70 миллионов долларов, и едет в свои кофейни. Он рассказывал мне, что как-то у компании возникли серьезные затруднения. Шульц тогда провел много времени дома за планированием. В результате он потерял связь с чем-то нематериальным в своей компании, перестал ощущать, каково это – быть одним из ее клиентов или сотрудников.

В этой истории про MBWA нет виноватых. Руководителю платят за то, чтобы он решал проблемы. Ежедневно, скажем, утренний отчет или несколько десятков новых электронных писем приносят с собой два, три или девять неожиданных кризисов. И руководитель, как и должен, с головой уходит в решение этих проблем. Не успевает он оглянуться, как на часах 17:45 или 18:45, а он так и не зашел в отдел логистики и не поговорил со специалистами по продажам.

Сегодня без MBWA, увы.

ВЫВОД: ПРИМЕР ГОВАРДА ШУЛЬЦА (БОЛЬШЕ 25 КОФЕЕН В НЕДЕЛЮ!!) ДОКАЗЫВАЕТ, ЧТО НА MBWA МОЖНО НАЙТИ ВРЕМЯ В САМОМ ПЛОТНОМ ГРАФИКЕ.

15.1.3. В СТИЛЕ БАНКА GRAMEEN

В 2006 году Мухаммад Юнус получил Нобелевскую премию мира за разработку метода микрофинансирования, оказавшего огромное влияние на самое бедное население в мире. Он действовал через Grameen Bank.

В своей книге Banker to the Poor («Банкир для бедных») Мухаммад Юнус пишет:

Традиционные банки приглашают клиентов в свои офисы. Бедные, необразованные люди боятся таких мест как огня… Принцип работы Grameen Bank в том, что не люди должны идти в банк, а банк – к людям…

Если любого сотрудника видят в офисе, это считается нарушением правил банка…

Важно, что, когда мы открываем новое отделение в какой-нибудь деревне, у него никогда не бывает офиса. Смысл в том, чтобы как можно сильнее отличаться от официальных государственных структур.

Обожаю такой подход! У банкиров не должно быть офиса. Давайте назовем этот подход: «MBWA, потому что у вас нет другого выхода».

Браво!

15.1.4. ЭТО КАЙФ

Разумеется. Вы используете метод MBWA, чтобы не терять связь с реальностью. (Я сам чуть выше об этом говорил – просил и даже требовал.)

Но есть гораздо более веская причина, почему вам стоит это делать: это КАЙФ.

Именно так: КАЙФ – проводить время с людьми, выполняющими работу.

А ЗАЧЕМ ЕЩЕ, ЧЕРТ ВОЗЬМИ, ВЫ ЗАНИМАЕТЕСЬ БИЗНЕСОМ?

ЭТО КАЙФ – ИЛИ ДОЛЖНО БЫТЬ В КАЙФ – В ЧАС НОЧИ ПОБОЛТАТЬ ЧАС С РАБОТНИКАМИ В ЗАГРУЗОЧНОМ ДОКЕ.

Да, вы получаете ценную информацию, но стоит ли болтать с рабочими?

Получайте кайф, или вы не на своем месте!

Попробуйте MBWA – и вы вспомните, почему вообще занялись этим бизнесом.

Не говоря уж о том, что ваше внимание и забота будут для сотрудников серьезным стимулом. А это положительно сказывается на финансовых результатах компании.

Утверждение, что метод MBWA должен быть в кайф, родилось у меня во время прогулки по пляжу в Новой Зеландии в феврале 2017 года. Я думал, почему люди занимаются бизнесом. И как это часто бывает, мои мысли перескочили на метод MBWA. В этот момент (спустя более 30 лет с тех пор, когда я впервые услышал этот термин) меня озарило: «Святые угодники, люди занимаются MBWA, потому что им это в кайф». А все остальное всего лишь дополнительные преимущества. Хотя, как в случае с Говардом Шульцем, когда он временно потерял связь со своим бизнесом, эти дополнительные преимущества способны изменить все.

15.1.5. ДЬЯВОЛ (КАК ВСЕГДА) В МЕЛОЧАХ

Да, я уже всю плешь вам проел по поводу важности ежедневно обходить рабочие места сотрудников и общаться с ними. Но мы не обсудили, как это делать, а еще важнее, как это делать НЕ надо.

• Грех № 1: MBWA как визит первого лица государства. Помните: вы на производственной площадке, чтобы СЛУШАТЬ и ВНИКАТЬ. Вы здесь не для того, чтобы себя показать (или новый галстук, который вы получили на день рождения).

• Грех № 2: проблема свиты. Когда за большим боссом следует кортеж явно скучающих и одетых с иголочки помощников, это не вызывает ничего, кроме страха или, что хуже, насмешек. Личного общения не получится, а общее впечатление остается негативным. Простое решение: ОБХОДИТЕ РАБОЧИЕ МЕСТА В ОДИНОЧКУ.

• Грех № 3: безразличие. Люди моментально считывают ваш настрой. Если вам это безразлично и вы просто хотите побыстрее с этим покончить, то ничего хорошего из этого не получится.

Я мог бы продолжать бесконечно, но будет гораздо эффективнее привести пару примеров, когда этот метод действительно работает как надо.

Генерал Улисс Грант. Генерал говаривал: «Я могу командовать, приезжая и разъезжая вокруг». Эдвард Смит в книге Grant («Грант») описал, как генерал вел себя утром накануне сражения: «Больше всего солдаты ценили Гранта за его простоту в общении. Большинство генералов приезжали в войска в сопровождении кортежа из безупречно одетых офицеров. Грант обычно был один. Другой солдат вспоминал, что они относились к Гранту как к “дружелюбному товарищу, а не как к деспотичному командиру”. Когда он проезжал мимо, солдаты не отдавали ему честь, а приветствовали, словно он был их соседом: “Доброе утро, генерал”, “Хорошего дня, генерал”».

Уважение, с которым генерал Грант относился к своим подчиненным, распространялось и на врагов. В своей книге Смит приводит выдержку из дневника солдата армии Конфедерации после сдачи войскам Гранта. Другие офицеры высокомерно следовали мимо пленных солдат. «Когда генерал Грант подъехал к цепочке изможденных, окровавленных, отчаявшихся пленных, растянувшейся по обеим сторонам моста, он поднял шляпу и держал ее над головой, пока не миновал последнего человека этой живой похоронной процессии. Он был единственным офицером из всех, кто признал факт нашего существования».

Генерал Дуайт Эйзенхауэр… брал пример с генерала Гранта. Найдите фотографию Айка, сделанную накануне или утром дня высадки союзных войск в Европе. Он тоже приехал к войскам один, в такой же простой форме, как у ефрейторов или капралов, к которым он обращался. Его лицо выражало искреннее сопереживание. Он разговаривал с людьми один на один: всего несколько слов, сказанных почти шепотом, а рука неизменно на плече молодого солдата. Вот что такое MBWA в самом ярком его проявлении.

Примеры Гранта и Эйзенхауэра никаким боком не относятся к отделу логистики или к команде ИТ-специалистов, но суть та же.

15.1.6. УПРАВЛЕНИЕ ПУТЕМ ОБЗВОНА: ПРАВИЛО 60

Я обзваниваю 60 топ-менеджеров компании в первую неделю января, чтобы пожелать им счастливого Нового года.

– Хэнк Полсон, бывший CEO Goldman Sachs, бывший министр финансов США

Лично я с 1973-го – каждый год – делаю практически то же самое. Я обзваниваю от 25 до 50 человек накануне Рождества и Нового года, чтобы поздравить их и поблагодарить за сотрудничество. Как правило, люди приятно удивлены, и это лишь подтверждает, что подобные звонки для них скорее исключение, чем правило.

«В жизни нет никаких гарантий» – это известное утверждение. Я его полностью разделяю. Но всегда есть исключения. Если в конце года вы будете звонить своим партнерам (от 25 до 50 человек), чтобы поблагодарить их за сотрудничество, я гарантирую: вам это окупится сторицей как в профессиональном, так и в личном плане. Кроме того, это очень приятное общение. Это я тоже гарантирую.

15.1.7. УПРАВЛЕНИЕ ПУТЕМ ЧАСТЫХ ПЕРЕЛЕТОВ

Я постоянно слышу, что «эта штука» крайне непрактична (то есть фактически невозможна) в эпоху распределенных команд. Что, серьезно? Вы собираетесь выбросить белый флаг?

Если бы я управлял командой сотрудников, работающих над важным проектом в разных точках земного шара, я бы нашел способ – выпросил, занял, украл или потратил бы собственные средства при необходимости, – чтобы летать и общаться с ними лично. Назовем это «управлением путем частых перелетов».

Как часто? Возможно, раз в квартал.

УПРАВЛЕНИЕ В XIX, ИЛИ XX, ИЛИ XXI ВЕКЕ:

ЛИЧНОЕ ОБЩЕНИЕ ОБЯЗАТЕЛЬНО (ЧЕРТ ВОЗЬМИ!).

В XXI ВЕКЕ – ОСОБЕННО (ЧЕРТ ВОЗЬМИ!).

Люди постарше – например, 35 лет – часто говорят мне, что «молодые» этого не поймут. Конечно, обмениваться текстовыми сообщениями за завтраком – это в той или иной степени стало нормой. Я все понимаю! Но меня не разубедить: живое общение и личный контакт бесценны. Мои беседы с руководителями крупных проектов только подтвердили мое мнение. И это стопроцентно работает!

Начальникам начальников: в современную эпоху распределенных команд НЕ СОКРАЩАЙТЕ РАСХОДЫ НА ПОЕЗДКИ, КАКОЙ БЫ НИ БЫЛА ВАША ФИНАНСОВАЯ СИТУАЦИЯ.

УПРАВЛЕНИЕ ПУТЕМ ОБХОДА РАБОЧИХ МЕСТ.

УПРАВЛЕНИЕ ПУТЕМ ЧАСТЫХ ПЕРЕЛЕТОВ.

ТОЧКА.

ЧЕРТ ВОЗЬМИ.

Большинство руководителей тратят массу времени на обдумывание того, что они планируют сделать, и совсем мало времени – на обдумывание того, чего они делать не планируют. Как следствие, они настолько заняты разбором краткосрочных авралов, что у них не хватает времени заняться долгосрочными рисками, грозящими компании. ПОЭТОМУ ПЕРВЫМ «СОЦИАЛЬНЫМ» НАВЫКОМ РУКОВОДИТЕЛЯ ДОЛЖНО БЫТЬ СЛЕДОВАНИЕ ПРИНЦИПУ МАРКА АВРЕЛИЯ: ИЗБЕГАТЬ ЗАНЯТОСТИ, ОСВОБОДИТЬ СВОЕ ВРЕМЯ, ОСТАВАТЬСЯ СФОКУСИРОВАННЫМ НА ТОМ, ЧТО ДЕЙСТВИТЕЛЬНО ВАЖНО. ДАВАЙТЕ СКАЖЕМ ПРЯМО: РУКОВОДИТЕЛЬ ДОЛЖЕН ОСТАВЛЯТЬ СВОБОДНОЙ ЗНАЧИТЕЛЬНУЮ ЧАСТЬ СВОЕГО РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ – Я БЫ СКАЗАЛ, ДО 50 %… Только тогда у вас будет возможность проанализировать, что вы делаете, извлечь уроки из опыта и исправить ошибки, которые вы неизбежно совершали. Стандартный ответ, который я слышу от руководителей: «Все это замечательно, но есть вещи, которые я должен делать». Задумайтесь о том, сколько времени вы тратите на непродуктивную деятельность. Руководителю нужно приложить огромные усилия, чтобы освободить время для действительно важных вещей.

– Дов Фроман и Роберт Говард, Leadership the Hard Way: Why Leadership Can’t Be Taught – And How You Can Learn It Anyway («Управление на собственном опыте: почему умению управлять нельзя научить – и как этому все-таки научиться») (цитата из главы 5 «“Социальные” навыки в управлении»)

ПЯТЬДЕСЯТ ПРОЦЕНТОВ – звучит, возможно, абсурдно. Согласен, многовато. И все же общая идея Дова Фромана (блестящего топ-менеджера Intel и крестного отца израильской отрасли высоких технологий) неоспорима.

Задумайтесь! Если объем свободного времени в вашем расписании составляет 5–10 % – как у многих из нас, – это уже хорошо и дает вам новые возможности.

ОКАЖИТЕ МНЕ УСЛУГУ: НЕ ОТКАЗЫВАЙТЕСЬ ОТ ПРАВИЛА 50 %, СЕРЬЕЗНО ЕГО НЕ ОБДУМАВ.

Помните: Дов Фроман назвал его «социальным» навыком номер один для руководителя, а «социальные» навыки составляют 95 % эффективности руководителя. Как насчет того, чтобы освободить хотя бы 20 % в своем графике? И отслеживать прогресс? И найти коуча, который будет стучать вам по голове, когда вы будете нарушать это правило?

Календарь НИКОГДА не лжет. И что же он говорит о ваших истинных приоритетах?

Возможно (СКОРЕЕ ВСЕГО), вы будете удивлены. И возможно, удивлены неприятно.

То, что человек озвучивает, и его истинные приоритеты часто не имеют между собой НИЧЕГО общего.

РЕКОМЕНДАЦИЯ. Проводите ОФИЦИАЛЬНЫЙ еженедельный / ежемесячный обзор календаря для планирования (и неформальный ЕЖЕДНЕВНЫЙ обзор). Лучше, если вместе с вами будет заслуживающий доверия советчик. Когда дело доходит до самооценки, мало кто способен сохранить объективность.

ЭТО АКСИОМЫ:

Ваш календарь для планирования никогда не лжет.

Ваш календарь для планирования всегда в курсе всего. (А вы?)

Как мы тратим свое время – это наши приоритеты.

Как мы тратим свое время – это наша стратегия.

Как мы тратим свое время – это то, что нас на самом деле волнует.

Как мы тратим свое время – это то, кто мы есть.

На тему тайм-менеджмента написаны сотни – если не тысячи – книг. И важно не забывать эту тему!

Уделите ей достойное внимание. А моя цель – всего лишь напомнить вам ОКОНЧАТЕЛЬНО И БЕСПОВОРОТНО, что, без преувеличения, ВЫ = ВАШ КАЛЕНДАРЬ ДЛЯ ПЛАНИРОВАНИЯ. Готов поспорить, что вы распределяете время кое-как. В КОНЦЕ КОНЦОВ, ВРЕМЯ – И ЭТО НИ ДЛЯ КОГО НЕ СЕКРЕТ – ЕДИНСТВЕННЫЙ РЕСУРС, ДЕЙСТВИТЕЛЬНО ИМЕЮЩИЙ ЗНАЧЕНИЕ. Действуйте соответственно. ЕЖЕДНЕВНЫЙ обзор своего календаря должен войти у вас в привычку!

15.4.1. СОВЕЩАНИЯ – ОСНОВНАЯ ПЛАТФОРМА СОВЕРШЕНСТВА В УПРАВЛЕНИИ

Нравится вам или нет, но проведение рабочих совещаний всегда было и будет задачей руководителя. Так почему бы не превратить их в образец совершенства, а не воспринимать как неизбежное зло?

Совещания = ВОЗМОЖНОСТЬ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ № 1

По определению большая часть вашего времени = совещания = возможность для руководителя № 1.

Каждое совещание, которое не пробудило воображение и любопытство участников, не повысило степень взаимодействия и вовлеченности, не мотивировало к следующему шагу, не стимулировало энтузиазм, – это навсегда упущенная возможность.

Опять преувеличиваю?

Я так не думаю.

Почему это не должно быть целью совещания, если само совещание – основная платформа управления?

Пожалуйста, сделайте паузу и подумайте об этом.

Я за отказ от ненужных встреч и так далее, но факт остается фактом: у вас в любом случае будет много совещаний. Точка.

15.4.2. СОВЕЩАНИЕ = ТЕАТР

Совещание – это своего рода представление. Организация ХОРОШЕГО / ОТЛИЧНОГО совещания почти искусство. Во время конкретной встречи рассматривайте любое свое действие и высказывание с позиции «совещание = театр».

15.4.3. ПРАВИЛА ПРОВЕДЕНИЯ СОВЕЩАНИЙ

• Начинайте вовремя. Заканчивайте вовремя. Руководитель никогда не должен опаздывать больше чем на 15 секунд, даже если для этого ему придется прервать телефонный разговор или встречу со своим руководителем. Ясно дайте понять, что вы уважаете время других людей!

• Запоминаются всегда начало и конец. Начинайте с чего-то «ударного». Заканчивайте чем-то «ударным». НИКОГДА не начинайте совещание с унылого «Давайте начнем».

• Начните с благодарности за «небольшие» вещи, которые участники совещания недавно сделали. Задайте позитивный тон!

• Сделайте так, чтобы участие в обсуждении принимали абсолютно все, особенно «молчуны», и те, кто выглядит недовольным. Периодически спрашивайте, например: «А что вы по этому поводу думаете, Мартин?» Сразу после совещания поговорите с теми, кто выглядел недовольным. Попробуйте выяснить, какая проблема их тревожит. Если можете, решите ее прямо на месте!

• В конце поблагодарите каждого участника за его вклад.

• После совещания напишите небольшое электронное письмо (или позвоните, или подойдите лично). Укажите, что, по вашему мнению, крутого и ценного сказал сотрудник на совещании.

• И ЧЕРТ ВОЗЬМИ, СЛЕДИТЕ ЗА ЯЗЫКОМ СВОЕГО ТЕЛА! Сотрудники мгновенно увидят любой признак скуки или безразличия.

• Пресекайте на корню критику с попыткой перейти на личности.

• Четко и лаконично формируйте списки дальнейших задач.

15.4.4. ЗАКЛЮЧЕНИЕ: ГОТОВЬТЕСЬ И ЕЩЕ РАЗ ГОТОВЬТЕСЬ К СОВЕЩАНИЯМ

1. ГОТОВЬТЕСЬ к каждому совещанию, словно от него зависит ваша жизнь и будущее.

ПОТОМУ ЧТО ТАК ОНО И ЕСТЬ.

Это не преувеличение!

Я-то знаю: руководители готовятся к совещаниям крайне мало.

2. Смотрите пункт 1.

3. Совещание – это ТЕАТР.

4. Добиться СОВЕРШЕНСТВА в проведении совещаний возможно.

Этот короткий подраздел вовсе не о том, как «проводить совещания лучше». Я хочу, чтобы вы пересмотрели свой подход к совещаниям и воспринимали их как основную платформу для демонстрации СОВЕРШЕНСТВА в управлении.

Если бы нужно было выделить всего ОДИН «секрет» эффективности, я бы сказал, что это концентрация. Эффективный руководитель в первую очередь делает то, что должно быть сделано в первую очередь. И он занимается ОДНИМ делом за раз.

– Питер Друкер

Мистер Друкер называет всего ОДИН секрет эффективности. ВАУ!!! Это слова настоящего гуру. И действительно, мало что может насмешить меня больше, чем план какого-нибудь подразделения, гласящий: «Наши шесть [или три, или пять] стратегических инициатив на следующий год».

Без вариантов!

Результатом подобной мешанины инициатив становится неразбериха, разочарование, утрата доверия, деморализация и неизбежно неудача (то есть гип-гип-ура мистеру Друкеру, как обычно!).

15.6.1. ПРАВИЛО 80 %: РЕКОМЕНДАЦИЯ, КАК РУКОВОДИТЕЛЮ СПРАВИТЬСЯ С ДЕЛАМИ

Проводите 80 % времени в поиске СОЮЗНИКОВ и развивайте отношения с ними. При этом найти единомышленников вы можете в самых неожиданных для себя людях.

Вы стремитесь к новым горизонтам, выходящим за рамки привычного в вашей компании?

Видите сопротивление тех, кто поддерживает устоявшийся уклад?

Пытаетесь понять, как преодолеть их сопротивление?

У меня для вас есть очень простой ответ:

Забудьте об оппонентах.

Полностью забудьте.

Не тратьте драгоценное время и энергию на то, чтобы преодолеть барьеры и переубедить несогласных.

Вместо этого ищите, где только возможно, тех, кто разделит вашу точку зрения и поддержит вас.

Тратьте все свое время – фактически около 80 % – на формирование вашей команды СОЮЗНИКОВ.

Тратьте еще больше времени на поддержание отношений со своими СОЮЗНИКАМИ. Затем мотивируйте своих сторонников тратить львиную долю их времени на поиск еще большего числа СОЮЗНИКОВ.

Процесс поддержания отношений чрезвычайно важен. ДАЖЕ НЕ ВЗДУМАЙТЕ ВОСПРИНИМАТЬ СВОИХ СОЮЗНИКОВ КАК ДОЛЖНОЕ. НИКОГДА!!! Это самая распространенная СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ОШИБКА: вы уверены, что можете положиться на своих единомышленников, а они в какой-то момент наносят вам удар в спину, потому что вы перестали поддерживать с ними отношения. Примерно половина вашего «времени на союзников» (50 из 80 %) должна уходить на общение со своими единомышленниками.

ВЫВОДЫ

НЕУДАЧНИКИ фокусируются на врагах (и тратят на них необоснованно много времени и сил).

ПОБЕДИТЕЛИ фокусируются на союзниках, союзниках и еще раз союзниках.

НЕУДАЧНИКИ фокусируются на преодолении препятствий.

ПОБЕДИТЕЛИ избегают барьеров и фокусируются на маленьких достижениях, которые освещают их новый путь.

НЕУДАЧНИКИ заводят врагов.

ПОБЕДИТЕЛИ заводят друзей.

НЕУДАЧНИКИ видят негатив.

ПОБЕДИТЕЛИ видят позитив.

НЕУДАЧНИКИ «в каждой бочке затычка».

ПОБЕДИТЕЛИ действуют через союзников и преимущественно сами остаются в тени.

НЕУДАЧНИКИ предпочитают грубую силу и наслаждаются «кровопролитием».

ПОБЕДИТЕЛИ окружают несогласных своими союзниками и приводят в качестве аргументов множество «скромных» достижений.

Как справиться со всеми делами? Я знаю:

СОЮЗНИКИ.

СОЮЗНИКИ.

СОЮЗНИКИ СОЮЗНИКОВ.

ЕЩЕ БОЛЬШЕ СОЮЗНИКОВ.

В книге The Firm было высказано мнение, что программа, которой я руководил в McKinsey и которая стала основой для книги «В поисках совершенства», в итоге привела к ребрендингу известной консалтинговой компании. Эта программа шла вразрез с ключевыми убеждениями компании: на первом месте – стратегия, а люди и корпоративная культура – дело десятое. Фактически моими оппонентами были столпы компании. Я не спорил с оппонентами и искал единомышленников. Как я и писал выше, на поиск союзников и поддержание отношений с ними ушлодо 80 % того времени (четыре года), что я руководил проектом. И это стало моей успешной стратегией!

15.6.2. СПУСТИТЕСЬ «НА УРОВЕНЬ НИЖЕ», ЧТОБЫ ДОБИТЬСЯ СВОЕГО

НЕУДАЧНИК: его интересует только начальство, которому он лижет зад.

ПОБЕДИТЕЛЬ: его интересуют те, кто делает реальную работу.

В романе Charlie Wilson’s War^[83] рассказывается о том, как офицер ЦРУ Гаст Авракотос в буквальном смысле творит чудеса, несопоставимые с его относительно скромным положением в агентстве.

Автор Джордж Крайл пишет об этом так:

Он стал чем-то вроде легенды для невидимого множества тех сотрудников, которые выполняли рутинную работу в управлении.

Гаст по имени знал секретарей всех шишек ЦРУ, а многие из них даже были у него в долгу: когда-то он помог им решить личные или профессиональные проблемы.

Сотрудники, отправляющие почту (это было больше 30 лет назад, во времена обмена бумажной корреспонденцией), и операторы компьютеров также являлись предметом пристального внимания Гаста.

Каков итог? Гаст Авракотос был главнокомандующим 95 % «невидимых» в ЦРУ! И это позволило ему совершать удивительные вещи, несмотря на яростное сопротивление своих боссов и боссов его боссов, составляющих верхушку громоздкой и неподвижной организации.

Главная мысль: «Интересуйтесь теми, кто делает реальную работу!»

Хотите, чтобы в финансовом департаменте, отделах маркетинга или продаж ваши вопросы решались как по маслу? Если у вас будет крутая сеть союзников среди сотрудников в этих отделах, вы не заметите преград.

РЕАЛЬНАЯ РАБОТА ПРОИСХОДИТ НА «УРОВНЕ НИЖЕ».

ФАНАТИЧНО ВКЛАДЫВАЙТЕ ВРЕМЯ И СИЛЫ В РАЗВИТИЕ ОТНОШЕНИЙ НА ЭТОМ УРОВНЕ.

И еще маленький комментарий: большинство людей этого не понимают, что делает данную стратегию особенно ценной!

15.6.3. ПРАКТИКА РЕАЛИЗАЦИИ

КРАТЧАЙШЕЕ РАССТОЯНИЕ МЕЖДУ ДВУМЯ ТОЧКАМИ НИКОГДА НЕ БЫВАЕТ ПРЯМЫМ.

РЕАЛИЗАЦИЯ – ЭТО ЗАПУТАННЫЙ ПРОЦЕСС.

РЕАЛИЗАЦИЯ – ЭТО ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ПРОЦЕСС, ГДЕ ЛОГИКА ПЛЕТЕТСЯ В ХВОСТЕ.

РЕАЛИЗАЦИЯ – ЭТО 24/7 ПОЛИТИЧЕСКИЙ ПРОЦЕСС.

ПОЛУЧАЙТЕ УДОВОЛЬСТВИЕ ОТ ХАОСА.

ПОЛУЧАЙТЕ УДОВОЛЬСТВИЕ ОТ «ПОЛИТИКИ».

ИЛИ ЗАБУДЬТЕ О ТОМ, ЧТОБЫ ДОБИТЬСЯ ЧЕГО-ТО СЛОЖНОГО ИЛИ НЕОДНОЗНАЧНОГО.

15.7.1. ИЗЛУЧАЙТЕ ЭНТУЗИАЗМ

Я всегда излучаю энтузиазм.

– Бен Цандер, дирижер симфонического оркестра и гуру в области управления

Цитата Бена Цандера – это прямое указание на важное качество любого руководителя.

Излучайте энтузиазм!

Аминь.

Здесь есть очень тонкий момент. Мистер Цандер – дирижер симфонического оркестра. Я имел счастье быть зрителем на его выступлении. На первый взгляд по крайней мере для такого любителя, как я, музыкальное произведение – это музыкальное произведение. Ноты есть ноты. Все четко зафиксировано. Более того, музыканты либо знают свою партию, либо нет.

Вздор! Волшебное исполнение любимого отрывка из классики заставляет сердце биться быстрее из-за эмоций и энергетики. Все передается через конкретное исполнение этого произведения.

Например, в 2016 году я был на симфоническом концерте в Бостоне. Я без ума от «Гольдберг-вариаций» И. С. Баха, но на том концерте я почувствовал что-то особенное. Именно в этом заключалось «излучение энтузиазма» дирижера. Считайте этот фактор 90 % успеха выступления. Думаю, это число весьма точное.

Таким же может быть энтузиазм руководителя отдела обучения из девяти человек!

Энтузиазм, а также способность его излучать являются одним из важнейших качеств, выделяющих успешного руководителя.

Это подтверждают и результаты научных исследований. Педагогический подход – лекции, работа в малых группах и подобные методы – практически не оказывает влияния на продолжение учебы и заинтересованность данным предметом.

Зато на отношение учеников к предмету сильно влияет энтузиазм учителя.

15.7.2. ЭНТУЗИАЗМ: ВРЕМЯ ЗРЕЛИЩ

Время зрелищ всегда.

– Дэвид Д’Алессандро, Career Warfare

Ключевые слова:

ВРЕМЯ ЗРЕЛИЩ.

ВСЕГДА.

Известные фразы о том, что эффективный руководитель «подает личный пример» и у него «слова не расходятся с делом», на 100 % верны. Да, руководитель должен каждую минуту служить воплощением корпоративной культуры. «Каждую минуту» – это не преувеличение. Ежедневные дела и стратегические вопросы значат гораздо меньше, чем мелочи, из которых складывается привычный образ действий в компании (например, когда босс обменивается несколькими фразами с сотрудниками в коридоре).

Руководитель – это шоумен.

ВСЕ руководители – шоумены.

Все руководители – шоумены ВСЕГДА.

(ВСЕ = ВСЕ, ВСЕГДА = ВСЕГДА.)

Никаких исключений.

Никакого отдыха.

Еще раз повторю важную мысль: шоумен – это не значит громче, ярче и настойчивее.

Для руководителей время зрелищ не прекращается, и так было всегда.

Эту сцену присутствующие в комнате запомнили надолго. Вашингтон исполнял свою роль безупречно. По его мнению, недостаточно, чтобы лидер выглядел соответствующе, он должен вести себя с полным самообладанием и точностью. Позже Джон Адамс одобрительно назвал Вашингтона одним из «величайших актеров своего времени».

– Дэвид Маккалоу, 1776 год (Когда ситуация в Бостоне в самом начале Войны за независимость была плачевной, Вашингтону удалось убедить Британскую империю, что американские войска являются серьезной силой, с которой следует считаться. Ему удалось это потому, что он тщательно контролировал свое поведение и показал «картинку», на которой штаб-квартира армии выглядела парадной, а армия – бодрой, крепкой и хорошо вооруженной.)

Да, время зрелищ всегда.

Для вас.

Для меня.

Для Джорджа Вашингтона.

15.7.3. НАНИМАЙТЕ ЗА ЭНТУЗИАЗМ

Энтузиазм.

Нанимайте сотрудников за него.

Продвигайте сотрудников за него.

Вознаграждайте за него.

Говорите об этом так, чтобы понял каждый!

15.7.4. ЭНТУЗИАЗМ: СДЕЛАЙТЕ НАЧАЛО НЕДЕЛИ БОДРЫМ

В следующий понедельник «распишите» несколько ваших будущих игр (то есть начинайте каждый день или неделю в соответствии со своей целью).

Тренеры НФЛ составляют подробный сценарий для первых нескольких игр, чтобы задать хороший старт всему сезону. Конечно, все изменится задолго до игры номер десять. Тем не менее это задает общий курс.

Хорошее начало – половина дела.

Это не очередная пословица, а подтвержденный результатами исследований факт!

Так что начните неделю с «правильной» ноги.

Не бросайтесь с места в карьер, пусть первые 45 минут в начале недели пройдут без серьезной цели.

Неделя – это удивительная единица измерения. Неделя – это целая история, новелла, у которой есть начало, середина и конец. Хорошее – отличная завязка для всего, что последует дальше.

По результатам исследований тон и громкость голоса, а также скорость речи влияют на то, как собеседник интерпретирует ваше сообщение, в ПЯТЬ РАЗ больше, чем сами ваши слова.

– Дебора Грунфельд, Stanford Business, весна 2012 года

Символом выборов 1994 года стала улыбка Манделы. Легендарный постер, на котором Мандела улыбался, можно было увидеть всюду: на билбордах вдоль дорог, на столбах уличных фонарей, в маленьких кафе и на торговых лотках с фруктами. Эта улыбка говорила чернокожим избирателям, что он будет их лидером, а белым – что он их защитник. Она воплощала пословицу «Понять – значит простить всё». Это было политическое успокоительное для нервного электората.

– Ричард Стенгель, Mandela’s Way: Fifteen Lessons on Life, Love, and Courage («Путь Манделы: 15 уроков жизни, любви и мужества»)

На выходе из самолета после пятичасового перелета я спросил у стюардессы, сколько пассажиров сказали ей спасибо, проходя мимо. Ее ответ застал меня (фаната благодарности персоналу!) врасплох.

«Слово “спасибо” на самом деле не важно, – сказала она. – Важна улыбка и зрительный контакт».

Итак, еще раз: ЯЗЫК ТЕЛА – НА ПЕРВОМ МЕСТЕ!

Конечно, значение улыбки пассажира самолета несопоставимо с исторической ролью улыбки Нельсона Манделы. С другой стороны, это наглядная иллюстрация важности языка тела при любых наших контактах. Каждый день, черт возьми!

Перечитайте цитату под заголовком: «В ПЯТЬ РАЗ».

ЭТО СЕРЬЕЗНО.

Изучайте язык тела. Мало что имеет такое же значение.

Хорошая новость: существует масса результатов исследований и книг на эту тему!

Повторите!

ОБУЧЕНИЕ. ПРАКТИКА.

Я часто в той или иной форме призываю «осознанно заняться изучением…». Уже слышу, что вы скажете по поводу языка тела: «Отличная идея, надо обращать на это больше внимания». Замечательный ответ, но, к сожалению, АБСОЛЮТНО БЕСПОЛЕЗНЫЙ. Мы живем в XXI веке, и по этим темам набрался огромный комплекс научных изысканий. И я не прошу вас «обращать больше внимания» на язык тела. Начните уже осознанно изучать его, как изучали бы биохимию, разведение роз или игру на флейте!

Я не упомянул еще об одном ВАЖНОМ аспекте:

«Том, это была зажигательная речь, но ты не сказал самого важного… Руководителям нравится руководить».

Я выступил в Дублине с презентацией «50 качеств успешного руководителя». После нее, разумеется за кружечкой «Гиннесса», глава крупной маркетинговой компании высказал свое мнение по поводу того, что я упустил.

Вау, как же он прав! Иными словами:

Некоторые получают искреннее удовольствие от решения «политических» вопросов и распутывания клубка сложных межличностных отношений. Это же основа эффективного управления!

А некоторые не получают.

У вас может быть природная склонность к управлению, а может и не быть.

Подумайте об этом!

Если посмотреть на проблему с этой точки зрения, то какая, к черту, разница между менеджером проекта длительностью четыре месяца с командой из четырех человек и главой крупной корпорации.

Конечно, авторы типа меня надеются, что из их книг вы почерпнете пару-тройку идей, которые помогут вам развить навыки управления. А еще вы поймете, что работа нравится вам все больше. Помните пример из главы 5 про Лесли Векснера из Limited Brands, когда он понял, что в первую очередь ему хочется создавать условия для развития сотрудников компании? И все же я видел множество примеров, когда в какой-то момент человек осознавал, что управление – это не его. Зачем себя мучить, подумайте о выборе другого пути!

Каждый год на протяжении 25 лет для нас был как первый. Каждое мероприятие, которое мы организуем, для нас как стартап. Каждый раз, когда мы открываем двери, мы оставляем свою репутацию за порогом. Мы начинаем с нуля, словно у нас нет ни одного довольного клиента! Я ничего не принимаю как должное.

– Жозе Салиби Нето, HSM Group

Я знаю своего бразильского коллегу Жозе Салиби Нето уже почти тридцать лет, и это действительно его отношение не на словах, а на деле. Именно так он добился успеха! Он действительно ничего не принимает как должное. НИКОГДА.

Каждый день приносит по крайней мере десять управленческих возможностей для каждого из нас.

Процесс управления не сводится к исполнению формальных ролей. Запомните это раз и навсегда! Иными словами, каждый новый день предлагает нам множество управленческих возможностей. Когда у вас самого дел по горло, уделите полчаса или 15 минут коллеге, у которого тоже горят сроки. Это и будет высший пилотаж в искусстве управления!

У меня есть для вас грандиозная цель! Каждый сотрудник вашей компании должен осознать, что он тоже «главный» на своем месте.

Слабо добиться этого?

ДЕСЯТЬ ВОЗМОЖНЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ДЕЙСТВИЙ ДЛЯ НЕРУКОВОДИТЕЛЕЙ

• ВЫПОЛНЯТЬ СВОЮ РАБОТУ С ХОРОШИМ НАСТРОЕНИЕМ. ОСОБЕННО В ДОЖДЛИВЫЙ ДЕНЬ. (ВЫ ПОНЯЛИ, ПОЧЕМУ ЭТОТ ПУНКТ ИДЕТ В СПИСКЕ ПЕРВЫМ? ПРАВИЛЬНО: ТОЛЬКО МЫ САМИ ВЫБИРАЕМ СОБСТВЕННОЕ ОТНОШЕНИЕ!)

• Дел по горло? Уделите четверть часа тому, чтобы помочь коллеге справиться со сложной задачей.

• Слушайте внимательно («активно», см. главу 13) своего собеседника. Не прерывайте его.

• Еще раз: слушайте внимательно своего собеседника. Не прерывайте его.

• Благодарите за оказанную помощь, даже незначительную.

• Поговорите с сотрудником из другого отдела, с которым вы случайно столкнулись в коридоре. Трех-пяти минут будет вполне достаточно.

• Пригласите нового или временного сотрудника на кофе.

• Сами вызовитесь сделать какое-нибудь мелкое неприятное дело.

• Прочитайте интересный пост в блоге на профессиональную тему; обсудите его с коллегами.

• Не бегите после шести домой! Поболтайте с кем-нибудь из коллег о прошедшем дне – сфокусируйтесь на позитивном.

На создание этого списка меня вдохновила удивительная книга Бетси Майерс Take the Lead: Motivate, Inspire, and Bring Out the Best in Yourself and Everyone Around You («Стань лидером. Мотивируй, вдохновляй, находи лучшее в себе и в окружающих»). Ключевая идея книги (как и списка выше): УПРАВЛЕНИЕ – ЭТО ДЕЛО КАЖДОГО.

Способность развивать близкие и прочные взаимоотношения – это отличительная черта руководителя. К сожалению, многие менеджеры в крупных компаниях убеждены, что их работа – формирование стратегии, организационной структуры и процессов. Затем они делегируют выполнение работы и держатся в стороне от людей, которые эту работу реально выполняют.

– Билл Джордж, Authentic Leadership

Билл Джордж, бывший СЕО компании Medtronic, указал на очень важный – или крайне прискорбный? – момент. В некотором роде это одна из главных тем этой книги («Технические навыки слабы. Социальные навыки прочны»). Руководители воспринимают свою работу в «технических» терминах – стратегия, процессы и т. д. – и упускают социальные аспекты. Да, они просто, как предположил Билл Джордж, делегируют их другим. Вот уже 50 лет я только и занимаюсь тем, что убираю это препятствие на пути к успеху руководителя.

Объединенное командование зависит от внутреннего доверия. Оно завоевывается прежде всего развитием дружеских отношений.

– Генерал Дуайт Дэвид Эйзенхауэр, цитата из статьи в журнале Armchair General об управленческих секретах знаменитых военных (Вероятно, одним из отличительных качеств Эйзенхауэра в военной академии Вест-Пойнт была легкость, с которой он заводил друзей и завоевывал доверие самых разных однокашников. Именно это качество серьезно помогало ему в будущем, когда он участвовал в объединенном командовании.)

Генерал Эйзенхауэр был автором и руководителем плана по высадке союзных войск в Нормандии и последующей военной кампании в Европе. Знаете, что его отличало? Ему удалось найти подход к таким сложным личностям, как Рузвельт, Черчилль, де Голль, Паттон и Монтгомери. Эта задача требовала поистине неординарных навыков межличностного общения, которые, откровенно говоря, были гораздо важнее стратегического планирования.

Системно повышайте свою «рентабельность отношений» (ROIR).

Планируйте и управляйте своими вложениями в отношения и «портфелем отношений» так же, как вы планируете и управляете статьями бюджета.

Какой у вас план вложений в отношения на эту неделю?

Как следует из цитат Билла Джорджа и Дуайта Эйзенхауэра, это командная игра.

Развитие отношений категорически нельзя пускать на самотек!

Если вы думаете, что все определяет скорость, вы ошибаетесь. Конечно, благодаря новым технологиям можно создавать огромные сети контактов, и во многих отношениях это бесценно. Но не нужно иллюзий, скорость не самое важное для формирования прочных взаимоотношений. Наоборот. Да, уже XXI век. Да, с каждым днем мир вращается все быстрее. Но вернемся к Биллу Джорджу: для выполнения важных задач нужно, чтобы вас окружали друзья и коллеги, на которых вы можете положиться и для которых «броситься под поезд» ради вас – обычное дело. Для формирования и поддержания сети таких друзей нужно много вашего времени.

КАЧЕСТВЕННАЯ СЕТЬ ДРУЗЕЙ = ОГРОМНЫЕ ИНВЕСТИЦИИ = НИКАКИХ КОРОТКИХ ПУТЕЙ

15.13.1. ПРИЗНАНИЕ!

Главная черта человеческого характера – жажда признания.

– Уильям Джеймс

В своем ставшем классическим бестселлере «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей»^[84] Дейл Карнеги приводит эту цитату Уильяма Джеймса и обращает внимание на формулировку:

«Жажда не просто хотение, желание или стремление».

Желание признания универсально и заложено в психологию человека.

Сотрудники, не ощущающие собственной значимости, редко дают значительный результат.

– Марк Санборн, эксперт по обучению продажам

Вау!!! Это действительно очень умная фраза. Пожалуйста, воспринимайте ее как чрезвычайно важное руководство для менеджера. Черт возьми, пусть члены вашей команды почувствуют себя значимыми! Это же одна из основных задач руководителя!

Жажда признания – естественное стремление человека, а ее удовлетворение – один из самых действенных стимулов для роста компании и увеличения прибыли. Вовлеченность покупателя напрямую зависит от вовлеченности сотрудников. А стоит ли говорить, что сотрудники, чувствующие свою значимость, гораздо охотнее пойдут навстречу коллегам и клиентам?

КАЧЕСТВО НОМЕР ОДИН.

БЕЗ ПРЕУВЕЛИЧЕНИЯ.

«ПРИЗНАНИЕ» – одно из самых важных слов в лексиконе руководителя!

Я наблюдал силу признания сотни раз.

Сотни сотен раз.

В любом контексте, который только приходит в голову.

В любой корпоративной культуре, которую вы только можете представить.

Это имеет значение!

Это работает!

ПРИЗНАНИЕ: Я = ЦЕНТР ВСЕЛЕННОЙ

Когда я покинула столовую после обеда с Гладстоном, я думала, что он самый умный человек в Англии. А после общения с Дизраэли у меня возникло ощущение, что самый умный человек – это я.

– Дженни Джером (мать Уинстона Черчилля)

Когда разговариваешь с Биллом Клинтоном, складывается впечатление, что его не волнует ничего и никто, кроме вас. Он заставляет вас почувствовать себя самым важным человеком в комнате.

– Марк Хьюз, сценарист, блогер Forbes

Это врожденное качество или навык, который можно развить? Думаю, и то и другое. Возможно, кому-то это дано от природы. Но меня не переубедить! «Профессиональное умение слушать» вполне возможно совершенствовать. Для этого нужно время и практика, практика, практика.

15.13.2. ПРИЗНАНИЕ: «ЧТО ВЫ ДУМАЕТЕ?»

Три самых важных слова в любой организации – это… «ЧТО ВЫ ДУМАЕТЕ?»

– Дэйв Уилер, опубликовано на tompeters.com

«Что вы думаете?» Это же признание того факта, что я достоин быть выслушанным! Такой вопрос – подтверждение моей значимости. Кроме того, из коллективной массы ответов на него рождается Ниагарский водопад хороших идей.

Рекомендация: ЕЖЕДНЕВНО считайте, СКОЛЬКО РАЗ ВЫ ЗАДАЛИ ЭТОТ ВОПРОС.

Когда начать: СЕГОДНЯ.

Можете считать, что во мне говорит «технарь», но подобные вещи действительно поддаются измерению.

15.14.1. ПРАВИЛО 30 ТЫСЯЧ: ТАК ПРОСТО СДЕЛАТЬ…

ПОЧЕМУ МЫ НЕ ДЕЛАЕМ ЭТОГО ЧАЩЕ?

НЕ ГОВОРИМ «СПАСИБО»?

За десять лет, в течение которых Дуглас Конант занимал пост СЕО компании Campbell Soup, он разослал своим сотрудникам 30 тысяч благодарственных записок, написанных от руки.

– Bloomberg Businessweek

Это примерно…

Двенадцать благодарственных записок каждую неделю в течение десяти лет.

Вот так вот!

А вы?

«СПАСИБО» – ПОЧЕМУ, ЧЕРТ ВОЗЬМИ, МНОГИМ ЛЮДЯМ, ВКЛЮЧАЯ ПОДАВЛЯЮЩЕЕ БОЛЬШИНСТВО РУКОВОДИТЕЛЕЙ, ТАК СЛОЖНО ПРОИЗНЕСТИ ЭТО СЛОВО? ДЕФИЦИТ БЛАГОДАРНОСТИ ОСТАЕТСЯ ДЛЯ МЕНЯ ОДНОЙ ИЗ ВЕЛИЧАЙШИХ ЗАГАДОК ЖИЗНИ.

У меня много причин быть благодарным своей матери, в том числе за ее любовь. И тем не менее во главе этого списка – думаю, сразу после любви – я бы поставил ее настойчивость (А ОНА БЫЛА ЧЕМПИОНОМ ПО НАСТОЙЧИВОСТИ) в том, что «спасибо» нужно говорить при КАЖДОМ подходящем случае. И ее настойчивость не просто пошла мне на пользу – она изменила мою жизнь.

Я знаю десятки историй о том, как одно простое слово сворачивает горы. Одну из них мне рассказала участница семинара. Она проходила собеседование на позицию руководителя среднего звена. После интервью она написала сотруднику, проводившему собеседование, короткое письмо, в котором поблагодарила за уделенное ей время и внимание. Больше никто из 30 кандидатов этого не сделал. Должность досталась ей. Впоследствии HR рассказал ей, что несколько кандидатов больше подходили по формальным критериям, но ее благодарственное письмо все изменило! Есть еще много подобных примеров. В некоторые сложно поверить! Такое простое действие и ошеломительный эффект.

Этот принцип работает даже в твиттере. Вы уже знаете, что я постоянно там зависаю. Некоторые люди делают ретвит постов, которые я пишу. Казалось бы, ничего особенного. Однако довольно часто я отправляю им сообщение с благодарностью. И не менее часто получаю ответ, как это здорово, что я сказал «спасибо». Бьюсь об заклад, что в большинстве случаев они имеют в виду: «Спасибо за то, что побеспокоились сказать “спасибо”». Побеспокоились – это важно, это признание того факта, что я отвлекся от других своих дел и потратил время на то, чтобы поблагодарить человека. Да, даже в твиттере.

15.14.2. СПАСИБО: МАЛЕНЬКОЕ ВАЖНЕЕ, ЧЕМ БОЛЬШОЕ

Важна не благодарность за закрытие сделки на миллион. Награда за это в любом случае найдет своего героя! Важно, говоря словами Кена Бланшара («Одноминутный менеджер»^[85]), «обратить внимание, что кто-то делает правильно какое-то маленькое дело».

Спонтанная благодарность за мелочь более важна для сотрудника, чем спасибо за что-то серьезное.

Это означает, что руководитель заметил его старания. Таким образом он дает сотруднику возможность почувствовать себя значительным. «Значительный» – это важное слово.

15.15.1. УЧТИВОСТЬ

Из твиттера на тему вежливости / @tom_peters:

Тим Брандер: «Внутренняя вежливость задает тон внешним отношениям» (о, как верно подмечено!).

Дэйв Уилер: «Управление методом маминых правил. Хорошее домашнее воспитание может стать стимулом роста производительности и отличительным качеством человека».

Санни Биндра: «Вы не “опаздываете”, вы демонстрируете грубость и эгоизм».

И еще несколько цитат (не из твиттера):

Я убежденный сторонник принципа «наиболее уважительной формулировки». Я не стремлюсь сделать всех членов моей команды лучшими друзьями, но мне нужно, чтобы они придерживались принципа «наиболее уважительной формулировки». Тогда они смогут сказать что угодно и кому угодно при условии, что подберут правильные слова. Например: «Пожалуйста, помогите мне понять, почему вы не хотите делать это или почему вы захотели сделать так»… Я просто сделал это нашим стандартным способом общения.

– Робин Доменикони, вице-президент по маркетингу, Rue La La, сайт флеш-распродаж (цитируется по книге Адама Брайанта Quick and Nimble: Lessons from Leading CEOs on How to Create a Culture of Innovation («Быстрый и гибкий: уроки от ведущих СЕО, как создать культуру инноваций»))

Вежливость – хорошая стратегия личного поведения и отличная стратегия для достижения финансового результата. Иными словами:

ЛЮБОЙ ИЗ ОПИСАННЫХ В КНИГЕ ПРИЕМОВ В ДЕСЯТЬ РАЗ ЛЕГЧЕ РЕАЛИЗОВАТЬ НА ПРАКТИКЕ В КОМПАНИИ, ГДЕ БЕЗУСЛОВНАЯ ВЕЖЛИВОСТЬ ЯВЛЯЕТСЯ ОСНОВОЙ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ.

15.15.2. НЕРАВНОДУШИЕ

Один-единственный совет, который поможет вам стать более эффективным руководителем, сделает вас счастливее, будет способствовать карьерному росту лучше, чем любая другая рекомендация… который при этом не требует от вас ничего особенного… воспользоваться им может каждый! «Вам должно быть не наплевать».

– Генерал Мелвин Зейс

Это отрывок из речи генерала Зейса в Национальном военном колледже, в которой он обращался к среднему офицерскому составу. Когда однажды я читал лекцию в Военно-морской академии США, я раздал четыре тысячи копий (сделанных на собственные деньги, да, на СD, – старые добрые времена) речи Зейса с этой цитатой. Это очень важно!

15.15.3. Д = П = П

ДОБРОТА = ПАРТНЕРСТВО = ПРИБЫЛЬ

Д = П = П

ДОБРОТА К ПАЦИЕНТАМ – ЭТО ПРОЯВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧНОСТИ И ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ВЫГОДА

Распространено ошибочное мнение, что внимательное отношение к пациентам требует больше персонала, занимает больше времени, а потому обходится дороже. Хотя фонд оплаты труда составляет значительную часть бюджета любой больницы, отношение персонала никак на бюджете не сказывается. Доброта ничего не стоит. Выслушать пациента и ответить на его вопросы – это бесплатно. Наоборот, плохое отношение к людям – холодность, недостаток внимания к их нуждам или недоговорки – может очень дорого обойтись… Злой, раздраженный или напуганный пациент хуже идет на контакт, и требуется гораздо больше времени на общение с ним, чем если бы разговор с самого начала был в позитивном ключе.

– Джо Энн Ирп, Элизабет А. Френч, Мелисса Б. Гилки, Patient Advocacy for Health Care Quality: Strategies for Achieving Patient-Centered Care («Защита интересов пациентов для повышения качества обслуживания в здравоохранении: стратегии для пациентоориентированного обслуживания»)

Доброта и ее эффект: компания Press Ganey Associates регулярно проводит опросы пациентов о степени их удовлетворенности качеством медицинского обслуживания. В одном из них участвовали 139 380 пациентов из 225 больниц. Примечательно, что ни один из 15 факторов, оказавших наибольшее влияние на уровень удовлетворенности пациентов качеством медобслуживания, не касался здоровья самого пациента. Они обращали внимание на отношения между медицинским персоналом и пациентами, а также между сотрудниками больницы.

(Источник: Сьюзен Фрэмптон, Лаура Гилпин, Патрик Чармел. Putting Patients First.)

Количество пациентов в больнице было напрямую связано с удовлетворенностью пациентов. Да, доброта не только этична, но и влияет на финансовые показатели больницы!

ДОБРОТА:

Добрый.

Внимательный.

Вовлеченный.

Умеющий слушать.

Умеющий ценить.

Открытый.

Честный.

Отзывчивый.

Рентабельный.

Доброта = «мягкость»?

НИКОГДА!

15.15.4. ВЕЖЛИВОСТЬ ПРОТИВ СКОРОСТИ

Вежливость и скорость могут конфликтовать между собой. Однако если отношения важнее всего (А как же иначе?), то вежливость важнее скорости!

Сторонники принципа «скорость превыше всего» приводят сильные аргументы, чтобы обосновать свою позицию. Но и их оппонентам есть чем крыть!

Подумайте над этим. НЕ позволяйте себя обмануть любителям «скорости», к которым исторически отношусь и я сам.

Читайте! Изучайте!

Малое > большое / вежливость / доброта

The Manager’s Book of Decencies: How Small Gestures Build Great Companies by Steve Harrison

The Power of Small: Why Little Things Make All the Difference by Linda Kaplan Thaler and Robin Koval^[86]

The Power of Nice: How to Conquer the Business World with Kindness by Linda Kaplan Thaler and Robin Koval

Чем зарабатывает себе на жизнь руководитель?

Он ПОМОГАЕТ!

Он стимулирует членов своей команды достигать личные, профессиональные и командные цели.

Правильно?

Следующий вопрос: кто из нас может утверждать, что он «профессионал в оказании помощи»? Не нужно риторики! Кто изучал эту тему, как, например, игру на музыкальном инструменте, и добился успеха?

Да таких людей единицы. «Помогать? Легко! Я знаю, как помогать людям. Что в этом сложного?»

ПОМОГАТЬ…

1. Помогать другим – это серьезное дело, ОЧЕНЬ серьезное.

2. Большинство из нас оказываются жалкими любителями, когда речь заходит о том, чтобы эффективно кому-то помочь.

3. Истинное совершенство в искусстве помогать еще более филигранно, чем нейрохирургия (я не шучу).

АБСОЛЮТНО ГЕНИАЛЬНО: книга Helping: How to Offer, Give, and Receive Help («Как предлагать, оказывать и принимать помощь») Эдгара Шейна

Профессор MIT Эдгар Шейн – признанный эксперт по этой теме. Он доказал, что она может быть отдельным предметом научного обсуждения.

ПОМОГАТЬ: НЕСКОЛЬКО ОСНОВНЫХ ПРИНЦИПОВ

• «Помощь эффективна тогда, когда в равной степени учитываются интересы всех сторон». (Полноправные партнеры в движении вперед.)

• «Все, что вы говорите или делаете, – это вмешательство, определяющее будущее взаимоотношений». (Всё = всё. Малое > Большое.)

• «Эффективная помощь начинается с вопросов». (Сначала вопросы, а не рекомендации.) (См. также еще одну книгу Эдгара Шейна «Слушать нельзя указывать. Альтернатива жесткому менеджменту»^[87].)

• «Проблемы обозначает клиент». (Формулировка важна! Например, игрок Национальной футбольной лиги, ставший юристом, а затем профессиональным тренером, называет своих игроков «мои клиенты». Подумайте об этом: ИГРОКИ КАК КЛИЕНТЫ ТРЕНЕРА. ОТЛИЧНО.)

ВЫВОДЫ

Помощь другим – это то, чем мы, руководители, зарабатываем себе на жизнь.

Сотрудник – это КЛИЕНТ!

ИЗУЧАЙТЕ И ПРАКТИКУЙТЕ помощь, как вы изучали бы и практиковали нейрохирургию! (Помогать – это и есть ваша нейрохирургия!)

Я лишь обозначил тему для изучения, дальше вы сами. Повторю: помогать – то, чем руководитель зарабатывает себе на жизнь. Достичь мастерства в этом занятии довольно сложно. Хорошая новость: ИЗУЧЕНИЕ и ПРАКТИКА ВАМ ПОМОГУТ! (Как с развитием умения слушать, см. главу 13.)

Главный недостаток руководителя: «Если бы мне пришлось выбрать всего один, я бы сказал, что это недостаток чтения».

– Сооснователь одной из крупнейших в мире инвестиционных компаний в разговоре с Томом Питерсом

Это была самая обычная беседа – обо всем понемногу. Неожиданно мой собеседник спросил: «А знаете, какой главный недостаток руководителей?» Я не стал строить из себя всезнайку и ответил: «Ну я могу назвать десять главных недостатков. Но что же это, по-вашему?!»

Он произнес фразу, процитированную выше, чем очень меня удивил.

Да, он тысячу раз прав!

Вспомните слова физика Альберта Бартлетта: «Самый большой недостаток человеческой расы в нашей неспособности понять экспоненциальную функцию». Мы все оказались под давлением непростых обстоятельств, шагать в ногу со временем очень сложно, но каждый из нас должен стараться: и в 21 год (выпускники вузов), и в 75 лет (я).

И наше самое эффективное оружие: ЧИТАТЬ! ЧИТАТЬ! ЧИТАТЬ! ЧИТАТЬ!

Это был частный разговор, так что я не могу раскрыть имя своего собеседника. Скажу одно: он не Уоррен Баффет. Но говоря о Баффете:

Все умные и эрудированные люди, которых я встречал в своей жизни, не выпускали из рук книги. Вы были бы поражены, если бы узнали, сколько читает Уоррен [Баффет] и сколько читаю я.

– Чарльз Мангер, вице-президент Berkshire Hathaway (правая рука Уоррена Баффета)

ЧИТАЙТЕ!!!

15.18.1. ПОДОЖДИТЕ!

Редко какая книга настолько крута, как бестселлер «Подожди! Как отложить решение до последнего момента и… победить»^[88].

Скорость, скорость, скорость – главное для меня и для многих других. Все течет, все меняется. И тем не менее мистер Партной доказывает, что быть человеком – это в первую очередь означает остановиться и задуматься.

Вот несколько цитат из его книги:

Размышления о роли ожидания – это фундаментальная часть сущности человека… Сколько времени мы думаем над решениями, определяет, кто мы есть. Наша миссия – быть еще одним животным, или мы здесь для чего-то большего?

Жизнь может быть гонкой наперегонки со временем, но она становится неизмеримо богаче, когда мы поднимаемся над своими инстинктами и останавливаем часы, чтобы понять, что мы делаем и зачем.

Программист, инвестор, писатель, художник Пол Грэм писал: «Самые удивительные люди из тех, кого я знаю, все ужасные прокрастинаторы».

Без комментариев! Сделайте глубокий вдох и поразмышляйте об этих цитатах. А еще лучше прочитайте книгу.

15.18.2. ТЕРПЕНИЕ И СОВЕРШЕНСТВО: ГЛАВНЫЕ ПАРТНЕРЫ

Вот что я могу сказать на тему ожидания:

СОВЕРШЕНСТВО исчезает в тот день, когда уходит терпение. Достижение совершенства по определению долгий и трудоемкий процесс.

Да, от нас требуют скорости. Но безупречное качество работы всегда результат внимательности и вдумчивости. Нельзя торопить!

По сути, именно «безупречное качество работы» и «внимательность» лежат в основе этой книги. Совершенство во всем, что мы делаем, это единственный ответ на ожидающее нас «технологическое цунами».

15.19.1. ЭФФЕКТИВНЫЙ САМОМЕНЕДЖМЕНТ – ДОСТОИНСТВО РУКОВОДИТЕЛЯ № 1?

Превосходного руководителя отличает то, что он хорошо знает себя и свое влияние на окружающих.

– Эди Сишо

Эди Сишо – эксперт в области организационного развития. Вы только прислушайтесь к тому, что она сказала! Когда речь идет об эффективном управлении, главной отличительной чертой руководителя является самопознание.

Бетси Майерс из Университета Бентли говорит о чем-то подобном в своей книге Take the Lead: Motivate, Inspire, and Bring Out the Best in Yourself and Everyone Around You («Стань лидером. Мотивируй, вдохновляй, находи лучшее в себе и в окружающих»):

Менеджмент – это самопознание. Успешный руководитель осознает свое поведение и то, какое влияние он оказывает на людей вокруг. Он готов анализировать, какие его действия могут помешать процессу. Самый сложный человек, которым вам когда-либо придется управлять, – это вы сами! Вы не сможете эффективно руководить другими, пока не научитесь управлять собой.

15.19.2. ПРОБЛЕМА САМОМЕНЕДЖМЕНТА № 1: НЕВЕРНОЕ ВОСПРИЯТИЕ

В книге The New Leaders Дэниел Гоулман (эксперт в области эмоционального интеллекта) и его коллеги указывают на самую суть проблемы. У руководителя может быть что-то не то с восприятием себя, и чем выше он стоит на иерархической лестнице, тем больше бывает сдвигов по фазе:

Как может руководитель такого уровня, как _____ [Гоулман и др. не называют имен], настолько не осознавать правду о самом себе? Эта проблема распространена шире, чем можно себе представить. Фактически чем выше ступень, на которой стоит руководитель, тем менее объективна его самооценка. Проблема заключается в катастрофической нехватке обратной связи [особенно в вопросах, связанных с сотрудниками].

И огромные талмуды исследований на тему неверного восприятия, свойственного руководителям в целом, подтверждают это! Во время одного эксперимента подсчитали, сколько раз руководитель прерывал своих подчиненных на обычном совещании и сколько раз прерывали его. Думаю, вы догадались: руководитель был уверен, что он останавливал сотрудников редко, а вот его прерывали часто. При этом данные неопровержимо указывали на обратное и отличались примерно на порядок. Это было бы смешно, если бы не серьезность темы.

15.19.3. САМООСОЗНАННОСТЬ. СЛОВО МАСТЕРАМ

Бенджамин Франклин: «Три вещи поддаются с огромным трудом: сталь, алмаз и познание самого себя».

Дейл Карнеги: «Самая серьезная проблема, с которой мне приходилось и придется иметь дело, – это управление Дейлом Карнеги».

Ребята, я никогда не был мастером самоанализа. Всегда говорил: «Пусть идет как идет!» Но почти все, если не все, великие мыслители и лидеры (подобные Франклину и Карнеги) говорят, что самопознание («управление собой» в терминах Бетси Майерс) обязательно для эффективного руководства.

Кто я такой, чтобы с ними спорить?

Первое правило: не врать себе, а себя обмануть легче всего.

– Ричард Фейнман

В 2002 году психолог Даниэль Канеман стал лауреатом Нобелевской премии по экономике за исследование ошибок в суждениях. Канеман совместно с Амосом Тверски начал выявлять когнитивную основу общих человеческих заблуждений в 1973 году в Университете Тель-Авива. Эта грандиозная работа имеет огромное значение.

В 2011 году в свет вышла книга Канемана «Думай медленно… Решай быстро», ставшая бестселлером. Это 499-страничный каталог ошибок в суждениях. Особенно суровой критике со стороны авторов подверглась интуиция (быстрое мышление). Хотя, опираясь на медленное мышление, тоже можно наделать ошибок, но по-другому.

Как пишет Канеман в предисловии, «я надеюсь, что моя книга поможет лучше узнавать и понимать ошибки суждений и выбора – сначала у других, а со временем и у себя. У читателя будет богатый и точный лексикон для их описания. В некоторых случаях точное диагностирование проблемы подскажет меры воздействия, которые уменьшат вред, нанесенный неверными суждениями и ошибочными решениями».

ВЫВОДЫ

Ошибки в суждениях = неправильные решения. Осознанность – это не панацея, но она помогает! Да, мы иногда так себе обрабатываем информацию. Но разве это повод останавливаться? Я призываю вас двигаться вперед. Изучайте! Анализируйте! Проявляйте осознанность!

Как часто на наши суждения влияют когнитивные искажения?

В 100 % случаев.

Это не шутка.

И не ошибка при округлении.

Читайте! Изучайте!

Конечно, я не думаю, что вы прочитаете все книги из приведенного списка. Но они все достойны внимания. Обязательными к прочтению я считаю Thinking, Fast and Slow («Думай медленно… Решай быстро») и «Невидимую гориллу» (книга об одном из самых известных психологических экспериментов за последние десятилетия. В нем большинство наблюдателей не увидели прямо перед собой гориллу из-за простого отвлекающего маневра организаторов эксперимента).

Thinking, Fast and Slow by Daniel Kahneman^[89]

Mistakes Were Made (But Not by Me): Why We justify Foolish Beliefs, Bad Decisions, and Hurtful Acts by Carol Tavris and Elliot Aronson

The Invisible Gorilla and Other Ways Our Intuitions Deceive Us by Christopher Chabris and Daniel Simons^[90]

Why We Make Mistakes: How We Look Without Seeing, Forget Things in Seconds, and Are All Pretty Sure We Are Way Above Average by Joseph Hallinan^[91]

Everything Is Obvious: How Common Sense Fails Us by Duncan Watts

The Drunkard’s Walk: How Randomness Rules Our Lives by Leonard Mlodinow^[92]

Fooled by Randomness: The Hidden Role of Chance in Life and in the Markets by Nassim Nicholas Taleb^[93]

Predictably Irrational: The Hidden Forces That Shape Our Decisions by Dan Ariely

How We Know What Isn’t So: The Fallibility of Human Reason in Everyday Life by Thomas Gilovich

Being Wrong: Adventures in the Margin of Error by Kathryn Schulz

Список из 159 ошибок в суждениях можно найти по ссылке: http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_cognitive_biases.